2021-01-21

Futuriblerne

50 år udgivelser om dansk fremtidsforskning

Af Peter L. Theisen

Denne artikel er ikke et teoretisk skrift. Den handler om praksis i en nystartet virksomhed, 24IT365 I/S, som er igangsat på basis af projekt Danvirk og loyalt forsøger at følge de tanker, som ligger til grund for projektet – at opfylde nye behov på nye måder i en ny organisationsform.

Artiklen skulle gerne tjene som et værktøj, der kan understøtte andre igangsættere, der kan drage gavn af de erfaringer, som er indhøstet og forebygge, at nogle af de begåede fejltagelser bliver gentaget.

Der er mange styrker for dem som opbygger en virksomhed i den virtuelle verden, men der er også faldgruber og blindgyder – nogle (set i bagklogskabens klare lys) nu indlysende, andre for denne skribent aldeles overraskende. Men lad os først rekapitulere: Hvem er 24IT365, hvordan er de organiseret og hvad vil de leve af?

Virksomheden består af 4 personer med vidt forskellige, men komplementære kompetencer og erhvervserfaringer, som sammen har dannet et interessentskab. Én er specialist i design og udrulning af netværksløsninger, en anden er certificeret software specialist. Den tredje er uddannet fotograf, tidligere virksomhedsejer og autodidakt hardware specialist. Den sidste har administrativ og organisatorisk tæft.

Forretningsgrundlaget er ’at designe og installere individualiserede, trådløse tele/datanet, der fungerer 24 timer i døgnet, 365 dage om året (deraf firmaets navn) til små og mellemstore institutioner, foreninger og selskaber’. Vi er ingen pølsefabrik, men skaber
individuelle, skræddersyede løsninger. Dags dato har vi 3 kunder, heraf potentielt én i millionklassen og ved årets udgang har vi nok 2 mere. Det er også hvad vi organisk kan magte uden at miste overblikket. Målet er altså ikke at skabe stordriftsfordele (economy of scale), men snarere en dominerende IT-position hos den enkelte kunde (integration).

Vi påtager os kun projekter, som vi alle kan se ideen i og mener, vi kan tilføre nye værdier. Beslutninger bliver ikke foretaget efter flertalsafstemning, men efter konsensus princippet. Alle projekter bliver indkapslet i selvstændige forretningsenheder og alle deltager med 25% i kapitalindskud. Andelen i gevinst (eller tab) i hvert eneste projekt er proportional med kapitalindskud + erlagt arbejdstid. Arbejdsløn (timepris x tidsforbrug) udbetales ikke, men bogføres i hver enkelt forretningsmodul (projekt) og indgår som værdi på lige fod med indskudt kapital ved fordeling af forventet overskud. Indtil nu er i alt kr. 200.000 indskudt i arbejdskapital, som bruges til anskaffelse af hardware og levering af signal fra netværkspartnere. Vi er 100% selvfinansierende – det skal være os selv, der bestemmer og ikke velvilligheden hos en talende Hugo Boss habit i banken – og vi hæfter personligt og solidarisk for al gæld.

Det skulle gerne afstedkomme 3 umiddelbare fordele:
– Vækst bliver organisk og styret. Når man selv har penge i klemme (og vi er ikke velhavere), vokser man ikke hurtigere end at både økonomien, fysikken, tanken og sjælen kan følge med.

– Den gensidige afhængighed deltagerne imellem og det ligeværdige samarbejde skulle gerne løfte basale, almene værdier, såsom
ansvarlighed og punktlighed for egne ansvarsområder, til nye højder.

– Man kaster sig kun ud i nye opgaver, hvis man sammenlagt besidder de nødvendige spidskompetencer som projektet kræver.

Vi har intet at skjule og derfor er den egentlige samarbejdsaftale (værdikontrakt) i selskabet gengivet i sin fulde ordlyd som et appendiks til denne artikel.

Ovenstående er vel set før, så hvad er det nye?
Virksomheden eksisterer kun i den virtuelle verden – vi har intet kontor – og 90% af al kommunikation foregår som ren networking over Internet og intranet i en fuldkommen horisontal organisation. Fysisk mødes vi cirka én gang af 3 timers varighed hver anden uge på en af privatadresserne for at samle op på projekterne og sikre fremdrift.

Projektydelsernes substans bæres videre fra den ene til den anden og fra start til mål af de respektive deltagere og deres individuelle spidskompetencer. Og det hele foregår over Outlook i et intranet. Alle er ’ansvarlige freelancere’ (e-lancere). Vi har ingen direktører (vi er vores egen direktør) eller lønmodtagere. Pligt og ansvar er indbygget i selve opgaven (det enkelte projekt) og de behov hos kunder, som opgaven (projektet) skal opfylde. Opgaveløsningen er ’chefen’ – straffen for udebleven opgaveløsning er økonomisk tab og anseelse.

Selskabet 24IT365 er som vision på mange måder en blanding af nyt og gammelt fra det særegne, danske erhvervslandskab.

  • Man opererer i en udbuds- og efterspørgselsøkonomi, hvor konkurrencekraften skabes gennem komparative fordele, skabt på individualiserede, skræddersyede ydelser (markedsøkonomi).
  • Man opbygger økonomi og organisation med fællestræk fra landbruget (andelsbevægelsen, før den gik af lave).
  • Man har et solidarisk element. Da belastninger målt på spidskompetencer ikke er ligeligt fordelt, løfter man i flok og yder efter evne/behov (arbejderbevægelsen).
  • Man sammenfletter værdierne på en ny måde ved udnyttelsen af Internettet og SMS (det teknologiske råderum).

Det skulle jo være et rent slaraffenland i det 21. århundrede, men det er det ikke blevet. Selskabet fortsætter ufortrødent, men nægtes kan det ikke, at vi er konfronteret med store udfordringer. De er ikke skabt af manglende faglige kvalifikationer eller dårlig kemi. De er heller ikke skabt af økonomiske tvister eller uoverensstemmelser ved projektevalueringer. Udfordringerne er skabt af umodenhed, lav stresstærskel og manglende forståelse for de nye spilleregler i den virtuelle verden. Efter knap 4 årtier på arbejdsmarkedet har denne artikels skribent fået mere og mere sympati for ansættelsesbureauernes assessment tests til screening af kandidater. Ikke for at kassere ansøgere eller deltagere, men for på forhånd at kende personernes styrker og svagheder. I et e-lance samarbejde bliver alle vurderet på faglige kompetencer, men hvad med de menneskelige? I den fysiske verden er personlighedstests før ansættelse nærmest institutionaliseret – i den virtuelle verden et helt ukendt begreb. Her foregår rekruttering af netværksdeltagere efter anbefalinger, rygter og evnen til verbalt at virke overbevisende. Search & selection bureauerne bør indgå som medleverandør ved opstart af alle igangsætter virksomheder.

Her er en liste af faldgruber for små, nystartede virksomheder, med deltagere, der gerne vil kombinere faglige evner, selvstændighed og frihed (indhold) med en ny web.2 internetbaseret on line kommunikation (form).

Arbejdspladser i den virtuelle verden kræver en ny form for ansvarlighed
I den gamle hierarkiske murstensverden, med et fælles kontorlandskab, opdagede man i projektorienteret arbejde hurtigt, hvis noget var galt. Lederen gik rundt mellem kontorerne (management by walking around) eller indbyrdes afhængige medarbejdere holdt uformelle, korte møder på kontoret, for at sikre, at alt gik efter planen (management by exceptions). I den virtuelle verden er idealtilstanden, at alt er som det skal være, hvis andet ikke er oplyst.

En fremdriftsplan på Intranettet – en action log(istik) for arbejdsprocesser med dokumentation for udført arbejde, som skabelon velvilligt stillet til rådighed af IBM – er det altafgørende styringsværktøj til sikring af momentum. Desværre har det ikke fungeret.
Det er ikke morsomt på fællesmødet hver 14. dag at erfare, at ansvarlige for delmål ikke har gjort deres arbejde færdigt. Vi har, som eksempel, et væsentligt delmål – udvikling og implementering af et netbaseret betalingsmodul til abonnementskunder – som nu er mere end 2 måneder forsinket. Hvordan kan man opkræve penge hos kunder, hvis de ikke har noget sted at foretage indbetaling? Den delansvarlige undskylder sig med et svigt hos medleverandøren, men det er ikke denne person, som har ansvaret. Det er den delansvarlige. Outsourcing er ikke en mulighed for at afskrive sig fra et personligt ansvar. Det er tværtimod en organisationsmetode, der stiller endnu større krav til eksekution end insourcing processer. Kravspecifikationer skal være entydige, tidsrammer realistiske, dokumentation fyldestgørende etc. Er der ’ugler i mosen’, skal den delansvarlige omgående gennem ’action log’ rapportere om afvigelser i tidsplanen, så alternative løsninger kan igangsættes. Samarbejdsaftalen (se appendiks) har indbyggede elementer fra værdikontrakter (for frihed og ansvar), men de er enten ikke læst eller ikke forstået. Skal man virkelig til at indføre ’dummebøder’ for at aftaler overholdes?
Hvorfor sker det?

Et forpligtigende samarbejde i og uden for e-lance netværket skal være ligeværdigt
3 af 4 partnere i selskabet 24IT365 har andre forretningsinteresser og andre kunder uden for fællesskabet. Herfra hentes hovedparten af deres indkomster og det kan medføre, at opgaver i 24IT365 regi nedprioriteres. Under spidsbelastninger vælger man at fokusere på de sikre, faste kunder i murstensverdenen og neddrosler indsatsen i den virtuelle virksomhed. Dette er fatalt af flere grunde:
– man svigter kunden og dennes forventninger,
– man svigter fællesskabet, herunder specielt dem som er økonomisk afhængig af indtægter fra 24IT365 og
– man påfører eksternt sig selv og dermed hele selskabet et utroværdigt image.

Som Torben Bo Jansen en gang sagde: Tillid er et ord der ikke kan gradbøjes. Enten har man det eller også har man det ikke. Der er ikke noget der hedder, at man har ’delvis tillid’ til en person, for det er det samme som ’delvis mistillid’. Og hvem vil satse på et
samarbejde med personer, man nærer ’delvis mistillid’ til? På samme måde er det med det helhjertede og halvhjertede. Der er ingen fremtid for dem som kun arbejder med projektopgaver halvhjertet. Det halvhjertede er for amatører og udbyttet kan højst rubriceres som en hobby.

En opstramning af præmisserne for deltagelse – større fokusering og højere prioritering – er en absolut nødvendighed.

IT specialister er dårlige til på skrift at beskrive deres kompetencer: projektindhold, ydelser og udført arbejde
Denne observation har fulgt mig gennem 10-15 år og gennem 3 selskaber: Ansatte i IT sektoren (i langt højere grad mænd end de få kvinder, der er beskæftiget i branchen) er katastrofalt elendige til på skrift at beskrive deres kompetencer. Mundtligt går det helt fint og fagligt kan de såmænd også deres kram, men når dokumentation skal nedfældes, går de helt i sort.

Jeg vælger at følge det hylekor, som giver folkeskolen skylden og hører gerne fra personer, som kan belære mig om hvorfor jeg tager fejl.

Mellemgenerationen (post 68’erne) er skrappe til at arbejde i teams, men de lider af læsevægring og skriveblokering. Når det alligevel er et overvindeligt problem, er det fordi evnen til at forstå og løse opgaver for mange personer i IT-sektoren (også fordi en
hel del er ordblinde) er en visuel disciplin. De kan forstå komplekse diagrammer på få sekunder, men gennemlæsning af en tilsvarende skriftlig forklaring tager mange minutter – hvis den ikke helt negligeres.

For undertegnede, som er en rigtig 68’er, forholder det sig omvendt!

Konklusion
Overgangen fra at operere i en mørtel- og murstensvirksomhed til en virksomhed i cyber space er ikke en revolution, men en evolution.

Den administrative og organisatoriske forståelse er lige påkrævet begge steder, selvom en vertikal pyramide er blevet erstattet af en horisontal pandekage. Måden at løse opgaver på har derimod ændret sig. Unge, der føler sig fristet til at starte egen virksomhed i den virtuelle verden, bør som minimum i initialfasen alliere sig med en mentor, der kan kombinere a) en tæft for de dyder, som er almindelig praksis i den gamle verden, med b) forståelsen for de nye spilleregler, som er nødvendige i en ny organisationsform.

Kravene til almene dyder, såsom ’rettidig omhu’, disciplin, systematik, engagement etc., er blevet skærpet.
At arbejde i den nye, virtuelle, e-lance virksomhed kræver større modenhed og personligt ansvar hos deltagerne end hvad der er almindelig praksis i den gamle, fysiske murstensvirksomhed. For nu er man jo sin egen chef. Pyramidevirksomhedens lønmodtagerkultur er en invitation til at placere ’aben’ opad eller nedad i organisationen eller at forblive passiv.

I den horisontale organisation i den virtuelle verden kan ’aben’ hverken vandre andre steder hen eller ende som et ’et skelet i skabet’. Ansvarsplaceringen er indiskutabel og med ’skeletter i skabet’ følger der jo som regel nogle svært forklarlige fakturaer med i slipstrømmen.

Det er et absolut ’must’ at hver deltager afsætter nødvendig tid til løsning af pålagte opgaver. Det skal fra starten fremgå af den indgåede og gensidigt forpligtigende samarbejdsaftale. Registrering og rapportering af opgaveløsning, med status og tidsforbrug,
skal foretages løbende. Her har vi ikke været skarpe nok.

Det er i det hele taget en god idé at bruge megen tid på udformning af samarbejdsaftalen. Det er jo et nyt spil og derfor er der et behov for at formulere en fyldestgørende, loyal og konkret aftale med nye regler.

Appendiks
Værdi- og samarbejdskontrakt for og mellem deltagere i projekt & virksomhed 24IT365

Formål med indgåelse af bindende aftale for deltagere i 24IT365

Denne kontrakt er udarbejdet for at fastlægge:

  • identitet på deltagere i projektet og deres rolle i fællesprojektet (1)
  • regler for praktisk samarbejde – dets form og metode – deltagerne imellem (2)
  • regler for ønskværdig behandling af kunder individuelt og kollektivt (3)
  • regler for økonomisk samarbejde deltagerne imellem (4)
  • regler ved udvidelse og indskrænkning af deltagere samt benyttelse af underleverandører (5)
  • konsekvenser ved brud på den indgåede aftale (6)

1a) Deltageridentiteter og – roller
Thomas Mikkelsen er virksomhedens ansvarlige for udvikling, vedligeholdelse og anvendelse af software programmer samt overvågning og udbedring af drift i den virtuelle verden. Thomas er også ansvarlig for drift af vor hjemmeside.
Tim Petersen er virksomhedens ansvarlige for analyse, opsætning, kontrol og løbende vedligeholdelse af anlæg til Internet opkobling. Dertil er Tim krumtappen ved afholdelse af opstartsmøder med (potentielle) kunder og kan efter eget valg og situation vælge hvilken anden deltager, der skal assistere ved mødet. Endelig er Tim også ’kassemester’.
Paul Lerwick Theisen er ansvarlig for individuel rådgivning og løsning af kundebehov ved opkobling til nettet, herunder (fysisk) monteringsopgaver af antenner, printkort på pc og lignende og (virtuelt) svar på henvendelser pr. telefon og e-mail. Paul er også Tims’ 1. assistent ved opsætning af anlæg til Internet opkobling.
Peter Theisen er ansvarlig for at generere ’ny forretning’, opbygning og vedligeholdelse af administrative værktøjer og procedurer, relationer til offentlige myndigheder og øvrige interessenter, mødereferater samt udfærdigelse af og tillæg samt rettelser til hjemmesiden.
Alle deltagere har samtidig rollen som investor og de deraf proportionalt forbundne muligheder for tab og gevinst.

1b) Fællesprojektet
Opsætning, kontrol og vedligeholdelse af anlæg til Internet opkobling for medlemmer af foreninger, organisationer, selskaber og andre sammenslutninger, med det formål at opfylde medlemmernes behov (som brugere) for en problemfri hverdag på Nettet til en fair pris.

2) Samarbejdsform og –metode
Den primære form for samarbejde i 24IT365 er drevet af Internettet som kommunikationsmedie og diverse (egne og andres) software programmer som støtteværktøjer. Formålet er derigennem at frembringe et åbent, forpligtigende horisontalt netværk, hvor hver deltager med sin spidskompetence bidrager til at forøge værdikæden og hvor man ikke behøver at afholde daglige eller ugentlige, kollektive møder, for at tilsikre fremdrift og løse opgaver.

Hver enkel deltager har ubegrænset frihed til at løse egne opgaver efter selvvalgte metoder, så længe disse udføres til kunders fulde tilfredshed, ikke foretages til gene eller på bekostning af andre deltagere og aftalte tidsfrister overholdes.

Hver enkel deltager har også ret og pligt til – under spidsbelastninger, ferie og sygdom – at anvende underleverandør eller substitut til egne opgaver, men skal selv afregne med vedkommende og stadig være ansvarlig for det udførte arbejde.

Såfremt der er tale om vedvarende belastning forårsaget af ekspansion i forretningsgrundlaget, skal det på fællesmøder besluttes, om fællesprojektet i virksomheden 24IT365 skal udvides med en ny deltager eller permanent underleverandør.

Deltagere forpligtiger sig på deres respektive ansvarsområder til at overholde de på fællesmøder aftalte deadlines og orientere rettidigt, såfremt disse deadlines af forskellige, legitime årsager, ikke kan overholdes.

Deltagerne har – hvad angår fortrolig information som måtte komme til deres kendskab fra interne og eksterne kilder – absolut tavshedspligt overfor 3. mand.

Summen af værdier i 24IT365 vil bestå af mange selvstændige forretningsenheder, som vi har valgt at kalde projektmoduler. Hver eneste kolonihaveforening, lystbådehavn, tv station lokalitet eller andre sammenslutninger, vil være et projektmodul, med individuel sammensætning af teams til at betjene projektmodulets kunder. Økonomien (omkostninger og indtjening), udført arbejde og service vil afvige fra projektmodul til projektmodul, og derfor også deltagernes krav og pligter. Men fællesnævneren i samarbejdsformen vil være, at den deltager som har investeret mest i hver enkel projektmodul (penge og arbejdstid) også dels har ansvaret for og bemyndigelsen til at træffe beslutninger uden at være forpligtiget til at skulle rådspørge sig først hos andre deltagere, dels har kontaktansvaret (’single point of contact’) til projektmodulets brugere. Dog skal alle vidtrækkende og omkostningskrævende beslutninger kræve tiltrædelse af alle deltagere.

Der afholdes mindst 6 fællesmøder pr. kalenderår og der udsendes en agenda mindst én uge før mødeafholdelse.

3) Kundeorientering og -betjening, individuelt og kollektivt
De almene spilleregler for behandling af kunder er ordholdenhed og troværdighed kommunikeret i et let forståeligt sprog; de specifikke spilleregler er ’uvildig rådgivning’ (vi lægger intet pres på eller påtvinger kunder specielt udstyr), ’nærhedskriteriet’ (vi betjener kun kunder på Sjælland) og ’styret vækst’ (vi udvider kun forretningsomfanget, når det kan foretages uden fald i kvalitet for eksisterende kunder). De væsentligste dyder i kundebetjeningen er tidsfrister fra modtagelse af henvendelser og reklamationer til besvarelse af henvendelser og løsning af opgaver. Når man ser bort fra force majeure er de som følger:

  • ustabilitet i driften på Nettet: 4 timer, uanset dag i ugen eller helligdag (kræver konstant åben mobiltlf.)
  • ustabilitet for enkelt bruger: 24 timer, når det formodes at ustabiliteten ikke kan henføres til fejl på bruger pc eller manglende viden hos bruger (mandag til fredag)
  • administrative fejl i registrering af indbetaling/lukning af signal: 24 timer (mandag til fredag)
  • individuelle forespørgsler på udstyr, tilbehør, tilslutning m.m.: 48 timer (mandag til fredag)
  • henvendelser fra nye kunder (forening, sammenslutning, organisation): 24 timer (mandag til fredag)
  • vedtagne ændringer, rettelser og tilføjelser til hjemmeside: 72 timer

4) Regler for økonomisk samarbejde og form samt tilgængelighed af økonomiske data
Hvert eneste projektmodul vil være opbygget efter nedenstående skabelon og registreret som budget i et Excel regneark.
Udgifter består for hvert projektmodul af:

  • a) anlægsudgifter (access points, kabler etc.)
  • b) løbende, variable udgifter, der gradvis falder i takt med væksten i omsætningen (ekstern udgift til Internet udbyder, ekstern betalingsmodul på Nettet, forsikringer, pc med software til styring af kunderelationer, administrative byrder, ’ny forretning’ etc.).
  • c) faste og variable, direkte henførbare følgeudgifter (arbejdsløn og kørsel m.m.).

Udgifter og indtægter følges ad efter prioriteringsrækkefølge:
I den samlede omkostningsstruktur er der udgifter, hvor der til hvert projektmodul foreligger direkte, henførbare fakturaer fra 3. mand (access point, master, kabler etc.) og indirekte, henførbare fakturaer fra 3. mand (Internet udbyder, andel af udgift til server placeret eksternt, andel af udgift til betalingsmodul på Nettet m.m.).

Disse udgifter er lig med det samlede behov for kapitalindskud til det enkelte projektmodul. Såfremt andet ikke er aftalt, deles disse udgifter ligeligt mellem alle deltagere. Når indkomne betalinger fra kunder relateret til det specifikke projektmodul indgår på kontoen i banken, har disse indtægter også 1. prioritet som tilbagebetalingsmiddel for erlagt kapitalindskud.

Som 2. prioritet i den samlede omkostningsstruktur kommer arbejdsløn og kørsel ved inspektion, opsæt-ning og kontrol af anlæg, arbejdsløn for overvågning af drift, arbejdsløn for individuel rådgivning til og opgaveløsning for slutbrugere, løn for salgsfremmende aktiviteter og administrative byrder. Disse udgifter bliver for hvert projektmodul skønsmæssigt fastlagt og vedtaget på foregående fællesmøde og derpå indkapslet i projektmodulets budgetark. Idet disse udgifter som hovedregel vil være springvist faldende ved øget forretningsaktivitet, tilpasses denne post i budgettet mindst 2 gange årligt.

De ovennævnte udgiftskategorier indkapsles til at udgøre 80 % (og ikke 100 %) af hvert enkelt projektmodul og samtidig 80 % (og ikke 100 %) af fordelingsnøglen for kommende overskud. Årsagen hertil er at hver enkel deltager i praksis altid vil udføre arbejde, som ikke registreres og påføre sig omkostninger, der ikke bogføres. Derfor sætter vi en ‘below the line’ udgift på de sidste 20 %, der fordeles med 5 % til hver deltager.

Disse udgifter eksisterer ikke som reelle omkostninger, der skal afholdes, men indgår i modellen for at tilstræbe en retfærdig fordelingsnøgle for efterfølgende overskudsdeling pr. projektmodul.

Når reel erfaring er opbygget, første gang efter 6 måneder, diskuteres og besluttes det om en mere retfærdig fordelingsnøgle skal implementeres.

Alle deltagere har pligt til at deltage i udgifterne a) ’anlægsudgifter’ og b) ’løbende, variable udgifter’ for hvert projektmodul, med en andel som procentuelt modsvarer deres andel af fællesprojektet, men har også for hvad angår udgifter under a) ’anlægsudgifter’ friheden til om muligt at ’afsætte’ deres andel til et af de andre medlemmer.

Deltagernes egne aktiver (f.eks. måleudstyr, pc, softwareprogram) er deres egen personlige ejendom og deres værdi i projektmodulerne er indregnet i c) de faste og variable udgifter. Uanset arten af det udførte arbejde, er den aftalte timesats den samme for alle deltagere.

Alle deltagere har løbende adkomst til økonomiske og kunderelaterede data på fælles password beskyttet web interface under vores hjemmeside.

Overskudsdeling foretages kvartalsvis med udbetaling senest medio efterfølgende måned efter præsentation og godkendelse på forud afholdt fællesmøde. Hver deltager har ret til at lade sin del af overskuddet helt eller delvist forblive latent i selskabet til dækning af dennes andel af omkostninger til fremtidige projektmoduler. Ingen udover ’kassemesteren’ har adkomst til bank-
konti relateret til 24IT365.

24IT365 oprettes som et interessentskab (I/S), hvilket medfører følgende fordele (ulemper):
– det er en ikke lovreguleret organisationsform
– der er intet krav om en bestemt mindstekapital
– det er ikke et selvstændigt skattesubjekt, men hver interessent selvangiver sin del af overskud, underskud og afskrivninger
– der hæftes personligt, solidarisk, direkte og ubegrænset for interessentskabets forpligtigelser (modsat Aps. og A/S).

5) Udvidelse og indskrænkning af deltagerkreds
Skal ifølge loven om interessentskaber afgøres enstemmigt blandt deltagere. Regler for udvidelse og indskrænkning af deltagere kan derimod aftales gennem denne kontrakt.

Såfremt vi permanent vokser så hurtigt organisk, at nuværende deltagerkreds ikke er tilstrækkelig, afgøres det på fællesmøder, om løsningen på problemstillingen skal løses med enten flere underleverandører eller nye deltagere. Det samme er gældende, såfremt
vi finder brister i nødvendige spidskompetencer.

Såfremt en deltager ønsker at frigøre sig for fællesprojektet, skal øvrige deltagere først have retten til at overtage ejerandelen til en pris der udgør vedkommendes overskudsbetaling for de foregående 6 kvartaler.

Hvis der ikke findes aftager til ejerandelen blandt nuværende deltagere, skal andelen derpå på lignende vilkår sælges til en af tilbageværende interessenter udpeget 3. mand, med kompetencer der kan erstatte den udtrædende deltager.

Hvis dette ikke lykkedes, har den udtrædende deltager fuld ret til at afsætte sin ejerandel til en person uden for ejerkredsen efter eget valg og selv suverænt fastsat pris.

Ved alvorlig sygdom eller dødsfald følger reglerne også ovenstående procedure – blot er det én af deltagerne udpeget familiemedlem eller arving, som overtager deltagerens egen rolle i frigørelsesprocessen.

6) Konsekvenser ved brud på indgåede aftaler
Konsekvenser af manglende dedikation til projektet, utilstrækkelig ansvarlighed for pålagte opgaver og lemfældig omgang med tidsfrister og vedtagne kommunikationspligter, afgøres på fællesmøder. I det første tilfælde ved en advarsel, i de følgende 2 tilfælde
ved indbetaling til bødekasse, ved mere end 3 tilfælde kan det medføre eksklusion, som foretages ved almindelig flertalsafgørelse blandt deltagere – dog således at reglerne i afsnit 5) stadig efterleves.

Denne værdi- og samarbejdskontrakt er underskrevet af samtlige deltagere og forefindes i 4 eksemplarer – én hos hver deltager. Ved udvidelse af eller indskrænkning af deltagerkreds øges og reduceres cirkulerende eksemplarer af værdikontrakt og samarbejdsaftale tilsvarende.