2021-10-17

Futuriblerne

50 år udgivelser om dansk fremtidsforskning

Af Torben Bo Jansen (uddrag af en kommende bog om Danske Fremtider)

Medarbejdere besidder formelle kvalifikationer og praktiske færdigheder, organisationer besidder kompetencer. Kvalifikationer og kompetencer benyttes ofte i flæng. En sådan sprogbrug tvinger til at opfinde et nyt ord for virksomhedens ‘kvalifikationer’.

Organisationens faglige kompetencer er det samvirke mellem kvalificerede medarbejdere, der sætter virksomheden i stand til at løse opgaver, som medarbejderne ikke kunne løse hver for sig. Ledelseskompetencer er det samvirke mellem resultatansvarlige medarbejdere, der sætter organisationen i stand til at opfylde sine mål under skiftende og nye eksterne vilkår.

Den værdiledede, kompetencebaserede organisation
Den kompetencebaserede organisation udvikler sine faglige kompetencer i den daglige drift. Den er en såkaldt lærende organisation i kraft af hierarkiet af selvregulerende enheder, hvor teams og afdelinger har selvstændigt ansvar for at opfylde bestemte brugerbehov i bestemte målgrupper. Grundlaget for ledelseskompetencer er angivelsen af de værdiforestillinger, som organisationen tilbyder at opfylde bedre og bedre for en bestemt målgruppe. Værdiforestillingerne formuleres som konkret rettesnor for daglige beslutninger på alle niveauer: Medarbejderne skal gøre alt det og kun det, der er nødvendigt for at opfylde brugerbehovet.

Den kompetencebaserede organisation skaber tillid til, at hver enkelt medarbejder kan og vil bidrage til opfyldelse af den individuelle brugers behov (værdier). Det kræver reel delegering af beslutningsret og resultatansvar, koordinering af selvregulerende afdelinger, konkret formulering af de værdiforestillinger, som organisationen besidder særlige kompetencer til at opfylde osv.

Den ny organisationsform er forudsætningen for lønsom kompetenceudnyttelse og kræver i sin tur fornyelse af bogføring og regnskabsopgørelser. Det er bogføringen og sammenstillingen af disse regnskabsdata i et retvisende regnskab, der adskiller økonomiske videnregnskaber fra andre regnskaber. Den kompetencebaserede organisation bygger på værdiledelse, og værdiledelse uden økonomiske målestokke for udbyttet af kompetenceudnyttelsen er solidt plantet i den blå luft.

Værdiledelse, kompetenceudnyttelse, videnregnskaber osv. er modebegreber. Forsøgene på at praktisere værdiledelse og kompetenceudnyttelse i pyramideorganisationer med centraliserede kommandoveje forøger omkostningerne uden at øge indtægterne. Det kan være en del af forklaringen på den store skepsis over for de nye krav.

Ledelse – ‘nye regler for et nyt spil’
Den grundlæggende forskel mellem pyramideorganisationer og den værdiledede, kompetencebaserede organisation er ledelsesformen. I pyramideorganisationen består ledelse i at få ting udført gennem andre mennesker. Direktionen beslutter (inden for de af bestyrelsen fastlagte rammer), og medarbejderne udfører beslutningerne. ‘Når andre har besluttet, hvad ‘jeg’ skal gøre, så er ‘jeg’ ansvarsfri og kan lukke øjnene for konsekvenserne’ (Milgram-syndromet).

De seneste årtiers stadigt større pyramideorganisationer har ’sat ansvarsfriheden i system’. Farum kommune kunne være et dansk eksempel, der behandles af domstole i disse år. Enron er et velkendt, men endnu ikke domfældet amerikansk eksempel.

Ansvarsfrihed ødelægger dømmekraft. Den kompetencebaserede organisation genindfører ansvar – såvel i betydningen selvstændighed og indflydelse som i betydningen ansvarliggørelse for resultater. Nøglen til ansvarlighed er entydige og forpligtigende aftaler.

Den kompetencebaserede organisation repræsenterer en ny organisationsform med ‘nye regler for et nyt spil’. Den grundlæggende forudsætning for ‘det ny spil’ er ligeværdige forhandlinger mellem en leder og dennes nærmeste medarbejdere om de resultatkrav, som medarbejderne skal opfylde, og de krav til arbejdsvilkårene, som lederen skal opfylde. Forhandlingen udmøntes i en aftale (værdikontrakt), så begge parter ved præcist, hvad de har truffet aftale om, og konsekvenserne af at aftaler holdes eller brydes.

Den kompetencebaserede organisation outsourcer alle opgaver, som den ikke besidder specielle kompetencer til at løse. Outsourcing er forskelligt fra udlicitering. Udlicitering består i at købe en ydelse, fx rengøring defineret ved bestemte kvalitetskrav, til en aftalt pris. I modsætning hertil består outsourcing i at købe garanti for opfyldelse af organisationens behov på alle de områder, som organisationen ikke selv besidder særlige kompetencer til at opfylde, fx drift og vedligeholdelse af IT-systemet, idet parterne aftaler grænser for driftforstyrrelser og lønsomhedskriterier for løbende opgradering.

Det er kun en værdiledet, kompetencebaseret organisation, der kan outsource alle opgaver, som den ikke besidder specielle kompetencer til at udføre. Afklaring og formulering af de værdiforestillinger, som organisationen tilbyder at opfylde bedre og bedre, er forudsætningen for udviklingsplanlægning og beslutninger om, hvad organisationen ikke skal udvikle.

Organisationer med forskellige kompetencer kan indgå gensidige outsourcingaftaler og på den måde danne et ‘plus-sum’ netværk: Når alle deltagerne kun udfører det, som de er virkeligt gode til, så vil samvirket styrke hver enkelt deltagers udbytte og selvstændighed inden for vedkommendes kompetenceområde, og hver enkelt deltagers vækst og udvikling vil skabe vækst og udvikling for alle øvrige deltagere. Hvis deltagerne i fællesskab løser produktionsopgaver for ‘udenforstående’, er det et eksempel på et nyt Danvirk-netværk.

Sammenfatning
Signalement af den værdiledede, kompetencebaserede virksomhed:

  1. Virksomheden konkurrerer om tillid. Det ny krav til virksomheder – som underleverandører, rådgivere, handelsvirksomhed osv. – er tillid, fordi der er mange, som kan levere ’varen’, og fordi de fysiske dele (med garanterede kvaliteter) kun er ‘indpakningen’ om opfyldelsen af et behov. Et menneske har tillid til en virksomhed, hvis det er overbevist om, at virksomheden opfylder et behov som lovet.
  2. Tillid afhænger af kompetencer. Tillid forudsætter, at virksomheden besidder specielle kompetencer, således at den er virkelig god på et udvalgt område; kompetencerne er det, der sætter virksomheden i stand til at yde noget, som medarbejderne ikke kunne yde hver for sig – uanset individuelle kvalifikationer.
  3. Tillid kan ikke gradbøjes. Brugerne har enten tillid til virksomheden, eller også har de det ikke. En vis tillid er det samme som en vis mistillid.
  4. Tillid er en ledelsesopgave. Den succes, der bygger på tillid, skyldes ledelsen og ikke tilfældigheder; tillid kommer hverken af sig selv eller som et lykketræf. Ledelsen skaber tillid til virksomhedens specielle kompetencer ved at prioritere tilliden – hos kunder, medarbejdere, ejerkreds, finansieringsinstitut og i offentligheden – over alt andet; virksomheden indgår aldrig kompromis’er om tillid.
  5. Ledelsen begrænser både uvished og usikkerhed. Ledelsen er i stand til at skabe tillid, fordi den adskiller uvished (om endnu ukendte fremtider) fra usikkerhed (om ændringer i velkendte forhold) for at begrænse begge; usikkerhed ophæves af forbedringer af kompetencerne, mens uvished ophæves af beslutninger om forbedringer af brugernes værdiopfyldelse.

Den værdiledede, kompetencebaserede organisation repræsenterer ‘reglerne for det ny spil’, den udgør de nødvendige og tilstrækkelige vilkår for at skabe en ny teknologisk udvikling (i form af videnforbrug for at opfylde effektkrav) til at opfylde kognitive værdiforestillinger blandt brugere og medarbejdere. Se skema til sidst i artiklen!

Generationerne under 40 år i Danmark udfolder i dag en kognitiv livsstil. De kognitive værdier skaber på én gang behovet og muligheder for værdiledede, kompetencebaserede organisationer. Disse forudsætninger er ikke til stede i fx Sydkorea eller Kina.

Ligestillingen af den store gårdmand og lille husmand i andelsforeningerne for godt 100 år siden er udtryk for en dansk kulturel tradition, der også eksisterer i dag. Noget tilsvarende findes ikke i Tyskland, England, Frankrig eller Sverige. Vision og udviklingsmål bygger således på specielle danske kvaliteter.

Visionen for Danmark i det 21. århundrede er opbygning af et kognitivt samfund og omstilling af erhvervsliv og den offentlige sektor til værdiledede, kompetencebaserede organisationer. Disse organisationer er hverken styret af marked eller stat og danner derfor en tredje samfundssektor. Udviklingsmålet for de næste 10-15 år er et gennembrud for værdiledede, kompetencebaserede virksomheder og institutioner.

Et gennembrud for værdiledede, kompetencebaserede organisationer kan ses som det sidste trin i en proces, der starter med erkendelsen af behovet for grundlæggende fornyelser. Det parallelle eksempel er gennembruddet for det første andelsmejeri i 1882. Det kom ikke af sig selv. Mejeriet var et resultat af målrettet planlægning.

s61