2021-10-26

Futuriblerne

50 år udgivelser om dansk fremtidsforskning

Af Peter L. Theisen

”Hvis du vil høre Vorherre le, så fortæl ham om dine fremtidsplaner”.
Kinesisk ordsprog


1. Forord

IT branchen er på mange måder den ypperste repræsentant og mest udtalte katalysator for både den forgangne og den nye tid. Branchen kan med fordel benyttes til at beskrive væsentlige træk ved hele erhvervs- og samfundsudviklingen for de sidste hundrede år. Hulkortene og hulkortmaskinen blev opfundet i 1880’erne og anvendt til folketællingen i USA i 1911. Til behandling af store datamængder slog teknologien først for alvor igennem efter 2. verdenskrig og holdt sig som mest anvendte edb-redskab indtil 1970’erne. Så kom epoken for tastaturer og disketter, CD ROM, Office software programmer etc. Og med fremkosten af Internettet i 1990’erne tager IT branchen atter et nyt spring – fra ren information til også transaktion og kommunikation online – med hidtil uhørte (høje) datamængder til uhørte (lave) priser og med umiddelbar tilgængelighed (videnspredning) verden over. I gennemslagskraft kan næppe nogen krig eller ideologi påvise større samfundsmæssige konsekvenser end informationsteknologien.

2. Markedsbeskrivelse
Det store magiske buzz-word på markedspladsen i dette årti er værdier. Værdikæder, værdiforestillinger, værdiledelse, værditilvækst, værdikontrakter, værdiindhold, værdikamp etc. Man kan altid diskutere om disse begreber egentlig er nye, eller blot gammel vin på nye flasker. En gang hed det bare ’god ledelse’, nu hedder det ’corporate governance’; en gang hed det ’afsmitningseffekt’, derpå ’synergier’ og nu ’konvergens’, en gang hed det ’internationale virksomheder’, så blev de ’multinationale’, derpå ’transnationale’ og nu ’globale’. Der er ikke så meget nyt under solen – det er mere omfanget, der vokser og teknologien, der fornyes.

Korrekt er det imidlertid, at de mest fremsynede virksomhedsledere i vor del af verden har erkendt, at vejen til større konkurrencekraft består i at øge vidensindholdet, -spredningen og -kombinationer i fremstillede produkter og tjenester (den højeste fællesnævner), som frembringer øget, individuel opfyldelse af behov hos kunder og derfor er en højere markedspris og dermed også en høj løn værd. Og vejen til konkurs (den laveste fællesnævner) er troen på, at man (som Flextronics) kan konkurrere med Sydkorea, Kina og Østeuropa på skalaøkonomi i masseproduktionen (”mere af det samme, bare til lavere priser”). Her kan vi allerede høre indvendingen: ”Det er da heller ikke nyt – er det ikke hvad netop Danfoss og Grundfos har undgået gennem specialisering?”. Jo, det nye er derfor at forene højt vidensindhold med videnkombination. Det sidste kan kun realiseres ved også at kigge på den måde man organiserer sig – og det er netop hvad denne case omhandler.

Alle de funktioner, som ikke er en del af et firmas kerneforretning og som andre kan udføre bedre og nogen gange også billigere, bliver i øget omfang flyttet over til eksterne leverandører, samlet kaldet outsourcing. Vi har set det med transport, med fakturering, med IT. Ja, sågar med produktion. Én af de stærkeste mærkevarer på hele kloden, Nike, består ikke af andet end en salgs- & marketing afdeling og en design afdeling. Alt andet outsources. Hvorfor? Fordi Nikes’ strategiske kerneforretning er netop markedsføringen (branding: for at øge kendskab og præference) og design (styrke identiteten). Alt andet kan udføres hvor som helst af hvem som helst. Og det bliver det.

De nye tendenser er først slået igennem i de store koncerner (fordi de er deltagere i de skalaøkonomiske markeder og konstant er under pres på små avancer/marginaler). Imidlertid er de nye tendenser ved at brede sig til også mellemstore og små virksomheder. Specielt på IT området, der er en meget konjunkturfølsom sektor, og hvor de små og mellemstore virksomheder netop ikke besidder IT ekspertiser og/eller har råd til at ansætte et helt hold af IT eksperter. De små og mellemstore virksomheder har også i IT domænet fået en enkel økonomisk fordel foræret. Enhver ny teknologi har børnesygdomme og mange fejlslagne investeringer har set dagens lys. De lærepenge har de store koncerner betalt for og de små og mellemstore virksomheder har, siddende på baghjul, alle mulig-heder for at undgå det samme.

Det er den sidstnævnte målgruppe deltagerne i denne case henvender sig til og markedet er stort. Kun ca. 10% af alle ansatte i det private erhvervsliv er knyttet til en af de allerstørste virksomheder – hovedparten er ansat i små og mellemstore virksomheder.

Iflg. DS og Computerworld er der ca. 100.000 mennesker i Danmark der reelt er beskæftiget med IT opgaver, og hovedparten har ingen reel uddannelse på området. Det smitter desværre også af på beslutningsprocessen i direktionslokalerne. Undersøgelser, foretaget af IBM og Gartner Group til afdækning af TCO (Total Cost of Ownership – samlede omkostninger forbundet med anskaffelse af IT-udstyr fra vugge til grav) viser, for det første, at selve isenkrammet kun udgør 15-20 procent af udgifterne, 80-85% er følgeomkostninger og investeringer i software, opdatering, sikkerhed, brugerkurser, driftsovervågning, skrotning etc. Forhold alt for mange direktioner ikke er bekendt med. ”Man køber vel udstyret og det er så det?”.

Og for det andet viser alle analyser, at udnyttelsesgraden af det anskaffede udstyr er chokerende lavt, igen forårsaget af en forbløffende lav bevidst-hed om de muligheder som tilgængelige intelligente systemer tilbyder.

I beskrivelse af markedet er man ophørt med at tale om lande, også i IT-branchen. Her taler man om region Norden, og den samlede værdi af solgte IT-ydelser er iflg. IDC på ca. 100 mia. kr. pro anno. De store spillere er IBM, WM Data, HP, Tietoenator og CSC, som alle kører en top-down strategi (”først tager vi de største kunder og så arbejder vi os ned efter til de mellemstore”), hvor deltagerne i denne case kører en modsatrettet bottom-up strategi (”vi tager de små og mellemstore virksomheder”). Interessant er det i den forbindelse, at de 6 største udbydere kun har en samlet markedsandel på 40% – der er masser af plads til mindre udbydere.

3. Markedsudbud: produkter og ydelser

Udbudet kan grupperes i 5 kategorier:

  • 3.1 Opbygning af mest hensigtsmæssig infrastruktur i forhold til kundebehov
  • 3.2 At konfigurere det optimale hardware udstyr med software programmer til den ønskværdige infrastruktur
  • 3.3 Servicering, der garanterer driftsikkerhed i hverdagen.
  • 3.4 Program for og eksekvering af tilpasset under-visning, i overensstemmelse med ovenstående behov og krav.
  • 3.5 Bortskaffelse og genbrug af det udskiftede hardware.

Ovenstående 5 kategorier kan hver for sig opsplittes i delopgaver. Det er denne proces, sammenholdt med de besiddende kompetencer hos deltagerne i det forpligtigende IT samarbejde (se ’Kompetencebanken’), der vil afsløre projektets levedygtighed. Kan vi nok, skal vi inddrage flere deltagere (eller medleverandører) eller begrænse vores ambitionsniveau til et udvalg af de nævnte kategorier?

(Nogle udbydere tilbyder endvidere en finansie-ringsmodel, men dette ligger uden for vores formåen/kompetence.

4. Opgaven: Omfang og begrænsning – strategi og taktik
”Strategi handler ikke – selv om mange tror det – om at være bedst målt på andres præmisser. Strategi handler om at være forskellig fra andre og konkurrere på egne præmisser. Kan man finde det unikke, bliver man bedst”.
Michael Porter, Harvard University.

Opgaven er todelt. Dels består den i at udvikle og gennemføre

  • 4.1. en netværksplatform for selvstændige konsulenter, med hver deres IT spidskompetencer, som sammenlagt i ydelser gør det muligt for deltagerne at byde på opgaveløsninger, som de ikke hver for sig kunne påtage sig.
  • 4.2 en ny horisontal organisationsform med nye regler for frihed og ansvar (idet der formelt ikke er nogen chef, men derimod en arbejdsgiver – og det er kunden).

Som det vil fremgå senere i denne case, kræver et freelance netværk en ny organisationsform og nye samarbejdsformer, med nye formelle spille- og færdselsregler og nye værktøjer, som enten anvendes meget lidt eller slet ikke i de gamle, pyramideformede, hierarkiske organisationer.

5. Præsentation af netværksdeltagere – personprofiler

Thomas Mikkelsen er ekspert i live streaming og broadcast på Nettet og har gennemført komplekse opgaver for selskaber som Danisco og Novo Nordisk. For sidstnævnte bestod opgaven i ’live’ at dække en diabetes kongres i levende billeder og lyd fra Geneve, med 4 parallelt forløbende foredragssale med simultantolke. Udover de læger fra hele verden, som deltog i selve kongressen, kunne mere end 5.000 læger direkte fra eget hjem eller kontor koble sig ind på kongressen og vælge foredragssal og emne, samt via chat room stille spørgsmål til salen.

Thomas, der er meget skrap til driftsvedligeholdelse, besidder desuden den kompetence, at han kan programmere, og hans speciale er Microsoft (certificeret).

Paul Lerwick er specialist i konfiguration af individualiserede pc-løsninger samt fejlfinding, udbedring og opdatering af samme. Paul har en fortid som fotograf og har derfor også et højt kendskab til Mac i både teori og praksis.

Tim Pedersen har en fortid som elektronikmekani-ker hos Motorola og har derpå læst videre til tekniker. Arbejdet som selvstændigt i nogle år med bl.a. installation af maritimt navigationsudstyr, alarmer, reparation af audio/tv udstyr, antenne- installationer, udlejning og afvikling af live lyd produktioner. De seneste 8 år har Tim beskæftiget sig med tele/data, hvor han bl.a. har været med til at designe og opbygge adskillige trådløse tele/datanet. Spidskompetencer:

IP, ATM og SDH baserede trådløse data / tele net samt management af disse. Pro Lyd systemer, design, projektering og installation samt afvikling.

Peter Theisen, der er tovholder og skribent på denne case, har en lav IT-specialviden, men til gengæld gennem ledelsesstillinger en høj management viden, herunder forståelse for hvilke administrative, økonomiske og kommercielle værdiforestillinger i virksomhederne, der skal tilfredsstilles og hvordan de tilvejebringes. Spidskompetencer er indsigt i IT problemstillinger, at få struktur på opgaver, at skabe brugbare organisatoriske rammer for projektets virke, overholde tidsfrister og evne til at formulere sig tydeligt i både tale og skrift.

6. Kundeværdier, der skal opfyldes
Hvilke værdier er det, udover de specifikt faglige, som netværket af freelancere skal opfylde, for at blive interessant hos kunderne.

Netværket af freelancere arbejder ud fra målsætningen: en problemfri IT hverdag hver dag. Dette gælder uanset om kunden vælger os som totalleverandør eller – med den
ansvarsbegrænsning dette medfører – som delleverandør.

Vi anvender altid og kun samarbejdsmetoden ’Single Point of Contact’. Kunden har en fast, samlende, beslutningskompetent kontaktperson hos os og vi har tilsvarende en af kunden udpeget ansvarlig kontaktperson. Derved forebygges det, at der opstår anarki i IT arkitekturen og ikke-godkendte opgaver påføres.

Vi beskæftiger os ikke med køb og salg af hardware eller softwareprogrammer – det er ikke foreneligt med uvildig rådgivning at have et ben i flere lejrer. Det vi fakturerer, er det vi lever af og vi modtager ingen avancer, bonuser eller provisioner fra 3. part.

Vi anvender som konsulenter en gennemsigtig og gennemskuelig prisdannelse – ydelse for ydelse bliver nøje beskrevet og separat angivet i et afmystificeret sprog og faktureret senest 5 arbejdsdage efter levering. Derved har kunden både dokumentation for hvad vedkommende har fået og hvad det koster og det korte tidsrum mellem udførelse og fakturering medfører, at ’sagen’ stadig er present i kundens organisation.

Opgaver løses efter princippet ’need to have’ og ikke ’nice to have’.

Vi taler et jordnært dansk. Indforstået tale om ’bits, Bytes og båndbredde’ er bandlyst. Ved fornyelses- og forandringsprocesser skal alle kunne følge med – fra piccoline til direktør – og dette realiseres kun gennem et fælles sprog.

Vi lover at overholde realistiske og i fællesskab fastlagte tidsfrister, under behørig hensyntagen til opgavens omfang og hensynet til kravet om en parallelt løbende daglig drift.

7. Kompetencebanken – mødestedet mellem kundens behov og værdier og vore kvalifikationer og kompetencer

Dette dokument er udfærdiget til nytte for klienter og egen brug.

Formålet er at kortlægge de samlede IT behov for enhver mindre eller mellemstor virksomhed og hvilke af disse behov sammenslutningen af e-lancere kan tilfredsstille – enten direkte eller gennem netværk af godkendte medleverandører.

Formålet er desuden – udover at tilbyde klienten det forventelige – også at belyse og tilbyde det de ikke vidste, er tilgængeligt, eller det de ikke vidste, de behøvede.
Summen af virksomhedens behov og vore kompetencer til opfyldelse af samme, tjener samtidigt som checkliste for virksomheden og anskueliggørelse af vore færdigheder.

Det følgende skema skal – læst fra venstre kolonne mod højre – forstås som følger:

  1. kolonne er ydelsen / behovet.
  2. kolonne er et statusbillede hos kunden.
  3. kolonne er dialogen, som skal frembringe en ny og bedre IT hverdag i virksomheden.
  4. kolonne er e-netværkets spidskompetencer, udstyr (hardware) og værktøjskasser (software) og uddannelse.

futuriblerne-34-1

futuriblerne-34-1a

8. Spilleregler & styringsværktøj for indgåede samarbejdsaftaler mellem

  • a. deltagere indbyrdes og
  • b. deltagere og kunder

Hvordan organiserer man sig med frihed, ansvar og pligter, når man ikke har en chef, men det er kunden som er arbejdsgiver?

Hvorfor behøver man formalisere et netværkssamarbejde? Fordi det som er uformelt, er uforpligtende. Der er intet til hinder for at netværksdeltagerne også kører en anden forretning sideløbende og her bruger andre med- eller underleverandører. Faktisk er det ideelle, at hvis man finder at en anden person udenfor netværket, der kan løse en speciel opgave bedre end nogle indenfor netværket, skal man vælge førstnævnte. Regel nr. 1: Kunden skal altid have den optimale løsning – kun derved kan man fastholde kunden. Men vær varsom. Brug dine eksterne netværkskilder med omhu. Du får ikke meget igen fra andre netværksdeltagere, hvis du sender ’det søde’ ud i byen og ’det sure’ til deltagerne i dette projekt. Du får ikke øget dit primære netværks kompetencer, hvis du sender…osv. Du får svært ved at gøre reklamationer gældende overfor en person udenfor netværket, hvor du omvendt i et forpligtigende samarbejde taler med større vægt og med på forhånd aftalte konsekvenser. Så hvorfor ikke inddrage den eksterne kontakt i netværket?

Internt skal vi operere med værdikontrakter, som normalt er en aftale mellem chef og medarbejder. Eftersom vi ikke har nogen chef, skal den omformuleres. Det bliver til musketer eden: ’en for alle og alle for en’ – det vil sige, at alle er personligt ansvarlig, selvom andre i gruppen svigter. Hvis én svigter får ingen udbytte af værdikontrakten, uanset at alle andre har opfyldt deres pligter. Den der svigter, får ingen indkomst. Det gør øvrige i netværket heller ikke. Og kunden kunne jo finde på at kræve erstatning.

Hvad består en værdikontrakt af? En skitse til indholdet i en værdikontrakt vil blive beskrevet i det følgende afsnit.

8. a. Værdikontrakt for medlemmer af Sammenslutningen af e-lancere
Formålet med denne kontrakt er at fastlægge ledelsespligter og -rettigheder for hvert enkelt medlem af alliancesammenslutningen, med det formål at skabe rationelt og et økonomisk bæredygtigt fællesskab, der sikrer udvikling kollektivt og personligt.

Denne kontrakt omfatter derfor de elementer i værdiledelse – interne og eksterne færdselsregler – for at opfylde fælles og egne mål.

Metodevalg
Du har ubetinget metodefrihed til at løse enhver af dig pålagt opgave, så længe kollektivt aftalte tids-frister overholdes og den af dig valgte løsning er til kundens fulde tilfredshed. Øvrige medlemmer kan ikke blande sig i dit arbejde, så længe aftalen overholdes og dit arbejde udføres i et plus-sum spil: du bidrager til at øge kundens udbytte og du foretager ikke handlinger eller udfører arbejde på bekostning af eller til belastning for andre medlemmer.

Arbejdsvilkår
Aftalen er først bindende, når alliancesammenslutningen i fællesskab har fastsat realistisk tidsplan, procesrækkefølge og resultatkrav for hvert enkelt projekt.

Rapportering om fremdrift og eventuelt opståede problemer for opgaveløsning foretages løbende og øjeblikkeligt til den kundeansvarlige gennem web logs (dagbog på nettet) og i særlig kritiske situationer pr. telefon.

Resultatkrav
Undertegnede forpligter sig til på de betingelser som er anført i nærværende kontrakt at opfylde følgende resultatkrav:

  1. Foretage auditering af kundens eksisterende installationer hvad angår hardware, software, fysisk netværksløsning samt kapacitetsmåling og -udnyttelse.
  2. Foretage kontrol af etc.……..
  3. Holde web loggen ajour for de resultatkrav vedkommende er ansvarlig for.
  4. Løbende holde sig orienteret om ny viden og tilegne sig nye kompetencer indenfor vedkommendes arbejdsområde.
  5. At afsætte tid til efteruddannelse og foretage investering i det software og/eller hard-ware, som er en forudsætning for at opretholde nødvendig spidskompetence.

Beslutningskompetence
Medarbejderen har eneansvar og fuld beslutningskompetence for resultatkrav nr. 1, 3, 4 og 5, men skal have tilladelse til at foretage beslutninger vedr. resultatkrav 2.

Ovenstående er fællesskabets krav til den enkelte. Men den enkelte har også krav til fællesskabet.

Specifik IT-kompetence samles i den virtuelle arbejdsplads – de har ikke fysisk noget fælleskontor. Nettet skal anvendes som styringsværktøj af kunderelationer – for information, kommunikation og transaktion – mellem IT konsulenterne indbyrdes. Forløbet kan se således ud:

Krumtappen i forretningsgrundlaget er Kompetencebanken, hvor yderste venstre kolonne kan omformes til Moduler.. Opsplittet vil virksomheden nok komme op på cirka 40 forskellige Moduler, som, udvalgt af kunderne efter behov, bliver til individualiserede aftaler.

Den sammenlagte, individualiserede kundeaftale er ’en sag’ og denne oprettes som en Web log. En web log er en online dagbog på Nettet, som her anvendes til at samle opgaver, kommentarer og links til andre emner i samme kategori. Hver web log har en ansvarlig (SPOC – den der også har kundeansvaret), men denne kan spørge sig til råds og sende opgaver ud til andre e-lancere.

Krav til fællesskabet for opfyldelse af resultatkrav
Undertegnede kan kun påtage sig ansvar for opfyldelse af stillede krav under den forudsætning at

  1. Kunden giver fuld adkomst til samtlige lokaler på det aftalte tidspunkt.
  2. Den person i projektet, som er ansvarlig for sikkerhed og sikring af data, er behjælpelig med.
  3. Den kundeansvarlige forhåndsinformerer og løbende orienterer om ændringer i den aftalte resultattidsplan.
  4. Øvrige medarbejdere i alliancen også overholder aftalte tidsfrister og følger den aftalte procesrækkefølge.

Der skal i fællesskab opsættes regler for konsekvenser ved aftalebrud, men én klar skillelinie er om det er uforskyldt og/eller om andre har et medansvar.

8. b. Styringsværktøj og -metodik

”Et er et søkort at forstå, et andet et skib at føre”.
Ludvig Holberg

At forstå er en kvalifikation, at føre en kompetence. Det meste af det indtil nu beskrevne er (endnu) ikke hverdagskost i danske virksomheder. Organisationsform og værktøjer er heller ikke. Mennesker med hos andre. Indlæg fremstår i kronologisk ræk-kefølge og brugerne kan gå direkte ind med kommentarer. Web loggen er udgangspunktet for auditeringen (godkendelse af afleverings- forretningen hos kunden). Det ville selvfølgelig være helt i konceptets ånd, hvis dette foregik med digital signatur, men det er kunderne nok ikke klar til endnu.

Auditeringen bliver dermed grundlaget for fakturering, og det foregår da helt oplagt med e-faktura.

Efterskrift
’Virtuel’ og virkelighed. Deltagerne er enig om at vi hver uge starter med et morgenmøde i den rigtige verden, for at gennemgå kunder og sager. 15% af al omsætning vil blive hensat til administration og økonomi, der vil blive outsourcet. Inden vi er kommet rigtig i gang begynder nye kunder allerede at vælte ind.