2021-10-26

Futuriblerne

50 år udgivelser om dansk fremtidsforskning

af Nils Bech, Leading Projects

Opfordringen til at slippe potentialet løs er tidligere fremsat i FUTURIBLERNE, december 2004, årgang 32, nr. 3-5. Artiklen bestod af to dele: 1. Ekspertise og Ledelse; 2. Bevarelse og fornyelse. Her følger 3. del: Hvilket potentiale? og 4. del: Det bærende Danvirkprojekt, som giver status for arbejdet i en studiegruppe.

I tidligere dele af denne artikelserie har vægten ligget på den forening af kræfter, som er en forudsætning for at potentialet bliver sluppet løs: I første del drejede det sig om forholdet mel-lem ekspertiserne og den hånd, som kan dreje op og ned for potentialets udfoldelse og sam-spil, nemlig ledelse. I anden del gjaldt det forening af to kræfter, vi er vant til at se som mod-stridende: Bevarende og fornyende.

Dele og afsnit har disse overskrifter:
1. Ekspertise og Ledelse

Implementering
Implementering og ledelse
Et interessant citat
Lederens identitet
Ekspertise og ledelse
Forventninger til ledelse

2. Bevarelse og fornyelse
Tak til Jante og Plejer!
Fra forsamlingsret til forsamlingspligt, og
fra ytringsfrihed til ytringspligt.
Nødvendigt og muligt
Åbne døre® til Bærende projekter
Skab RETNING!
Skab OVERSIGT!
Gør en INDSATS!

På den baggrund kan man vist roligt spørge, om det ikke snart er på tide at afsløre, hvilke/t reserver/potentiale det så er, der her er tale om.

3. Hvilket potentiale?
I denne del præsenteres derfor nogle eksempler på de reserver, vi allerede i dag har liggende på lager, men som det nok vil tage års indsats at udvinde og raffinere, før de får karakter af ressourcer, som kan bidrage til vores udkomme. Denne del skulle med andre ord gerne be-svare spørgsmålet: Hvilket potentiale?

Sagen er jo den, at vi alle sammen hele tiden på et mere eller mindre bevidst plan registrerer, behandler og lader os vejlede af den måde, vi oplever livet på: Generelt tiltrækkes vi af det, som imødekommer vore betingelser og tilfredsstiller vore behov, i det hele taget virker motive-rende på os. Tilsvarende frastødes vi af demotiverende vilkår og negligering af vore behov. Men hvordan er det nu med udfordringer? Har de ikke en tendens til at udspringe af negative oplevelser under udsigt til positive?

Hvor banalt dette end er, overser vi det, eller fristes til at benytte på vore evner til at finde os i, underkaste os, vænne os til, kort sagt resignere. Hvilke konsekvensen ville det mon få, hvis vi skruede op for det tiltrækkende og ned for det frastødende.

Potentialet, …
der her skal fokuseres på, er de mængder af erfaring og – ikke at forglemme – kvaliteter, der ligger i erfaringer, som vi
– for ikke at fremstå tøvende springer over, når vi uforberedte kaster os ud i projektet,
– unddrager os ved at anse dem for blot og bar modstand mod forandring, og
– lader ligge selv om de præsentere sig på et sølvfad lige for næsen af os.

Her følger tilsvarende tre eksempler:

Tøv en kende!
Det første eksempel kunne være, at det koster tid og penge, når projektinvolverede ikke ved, hvad hinanden laver. Det er banalt, det ved enhver, som kender til projekter. Der findes da også en del systemer, metoder og teknikker – mange IT-baserede, som når de anvendes, hjælper til at holde hinanden ajour. Men hvad koster det af ressourcer, tabte ideer og udvik-lingspotentiale for ikke at tale om stress og utidig udskiftning af ekspertise, at vi ikke ved, hvad hinanden tænker og føler ved projektet, finder på og forkaster, i det hele taget og til en-hver tid mener om projektet? Vi ved det ikke, og spørgsmålet er, om det kan måles. Spørger man erfarne projektfolk, ruller de med øjnene og svarer: enormt; overstiger enhver fantasi; tal ikke om det! Hvordan tør vi lade være med at gøre noget her?
Hvis du synes, at dette vel ikke bør begrænses til projekter alene, så har du forstået, hvad det går ud på. Projekter blev i sin tid blev indført som løsning på det problem, at ekspertise, nød-vendig for løsning af en bestemt opgave, befinder sig i andre dele af virksomheden eller i helt andre virksomheder. Ideen er synergi, fleksibilitet og tempo. Det er jo en glimrende tanke. Men hvorfor er vi stoppet på halvvejen?
Formentlig af gammel vane: Når vi har planlagt, dvs, fundet formål, mål og økonomiske mid-ler, går vi frisk til gennemførelsen. Meget macho, men temmelig tåbeligt: Hvor blev tilrette-læggelsen af? Læs ordet: ”Lægge tilrette”. Det gælder generelt, men i projektets sammen-hæng især med fokus på projektdeltagernes betingelser for at yde deres bedste på projektets vej mod målet, og derpå at lægge de vilkår tilrette, som bedst imødekommer betingelserne. Det gøres ved i fællesskab at tage stilling til de hindringer, som kan forudses at ligge på pro-jektets vej og – som allerede nævnt i den forudgående artikel – mest effektivt i retningen fra mål og tilbage til udgangspunktet.

Læg øret til jorden!
Det andet eksempel er et forhold, som kan illustreres ved denne figur.

nils-bech-33-4

Plus er udtryk for beslutningens fordele i såvel kvantitet som kvalitet.
Trekanter med minus repræsenterer ulemper ved beslutningens gennemførelse.
Når kuglen er rullet ned af rampen er en hindring på vejen mod målet overvundet.

De tre trekanter tiltrækker opmærksomheden. Det gør de, fordi ulemperne især skyldes medarbejdernes modstand mod den forandring, beslutningen medfører. I øvrigt har alle beslutnin-ger ulemper. At se bort fra dette er en utopi. Sådanne beslutninger findes ikke.

Ulemper skal med andre ord tages alvorligt, og det passer jo fint med, at det vil medarbejderne også gerne. Så opgaven er at lytte til medarbejdernes meninger og erfaringer: Hvordan kan ulemperne fjernes? Hvis ikke, hvordan kan vi mindske eller kompensere?

Dette forudsætter naturligvis en dialog under gunstige vilkår. Mere herom i det tredje og måske mere specifikke eksempel, som kan hentes frem ved at kaste et blik på den aktuelle strukturreform.

Den store chance
Optimistisk betragtet er der her mulighed for at introducere størsteparten af de ansatte i den offentlige sektor til en effektivitetsforøgelse, som ikke handler om de sædvanlige besparelser, men om at drage nytte af de erfaringer og overvejelser, mange tusind mennesker gør sig i forbindelse med de ændringer, de udsættes for eller er en del af.

Vi ved godt, at store begivenheder, som berører en personligt, har katalysatorvirkning i den forstand, at personlige udviklingsspring ofte tager afsæt under sådanne omstændigheder.

I vores søgen efter de talenter, som må frem I lyset og dyrkes, for at sikre vore overlevelses-muligheder I fremtiden, ligger der her en mulighed lige for næsen af os. Men muligheden skal gribes.

Det kan den fx i form af etablering af Bærende projekter i tilslutning til de Primære projekter, som under alle omstændigheder skal gennemføres, for at der reelt kan blive tale om en re-form til det bedre.

Som beskrevet i anden del af den forudgående artikel består ethvert projekt altid af to paral-lelle projekter: Det primære og Det bærende. Det primære har af gode, naturlige årsager en stor del af opmærksomheden. I det primære projekt ligger nemlig begrundelsen for, at der overhovedet er tale om et projekt. Formål, mål og mange kategorier af midler som, faglige ekspertiser, organisation, økonomi, jura osv. – management i det hele taget ligger i Det pri-mære projekt. Så der er mange gode grunde til opmærksomheden. Problemet er imidlertid, at det derfor også let kommer til at sluge al opmærksomheden.

Når det sker, får Det bærende projekt ikke den opmærksomhed, det tilkommer. Det er svært uheldigt, for der er én kategori af midler, som ikke ligger i Det primære projekt: De personlige, menneskelige potentialer og de mellemmenneskelige relationer. De ligger i Det bærende pro-jekt, som dermed har nøglen til hensigtsmæssig brug af alle de ressourcer, som befinder sig i Det primære projekt.
Det bærende projekt omfatter personlig refleksion kommunikation, tillid, empati og for-trolighed for blot at nævne nogle af de kvaliteter, som afgør, om Det primære projekt får succes eller trods store investeringer ender i fiasko. Det er i Det bærende projekt, den enkeltes tanker, ideer, vurderinger og meninger kan omsættes til fælles viden, nye muligheder, valg og handling.

nils-bech-33-4-a

Det bærende projekt sætter hjul under Det primære!

Uden tilstrækkelig opmærksomhed, tid, rum og legitimitet træffer den enkelte sine egne, ofte ubevidste afgørelser af skæbnesvanger betydning for projektet, hvor samvær, gensidighed og fælles indsigt kunne resultere i involvering, koordination og dermed velbegrundede, måske fælles beslutninger til gavn for projektet.

Men ikke kun for det aktuelle projekt, også for virksomheden og den enkelte selv, fordi det er I Det bærende projekt, vi får øje på egne og andres talenter. Det er også her den personlige udvikling kan få gunstige vilkår, fordi opmærksomheden er på individualitet og menneskelig mangfoldighed. Kort sagt varetages management i Det primære projekt, hvor Det bærende tager vare på ledelse.

De tre eksempler kan også ses, som en gensidigt begrundende og dermed forstærket opfor-dring til at slippe potentialet løs, og følge op med handling.

4. Det bærende Danvirkprojekt
Fra selskabets side er opfordringen taget op i form af en studiegruppe om etablering af Et bærende projekt for lokale danvirklignende netværk.
Ambitionen er at beskrive Det bærende projekt i en form, som umiddelbart og uden en større konsulentindsats kan benyttes til støtte for etablering og udvikling af effektivt samspil mellem suveræne virksomheder.

Med det mål at give udbytte for såvel enkeltpersoner som virksomhed og samfund skal indholdet afspejle de generelle krav til Bærende projekter, som omfatter vilkår for

  • • egne valg af fremtid og rekognoscering af terrænet tilbage til nutid,
  • • fokus på foranderlighed via genkendelige s-kurver under afløsning,
  • • adgang for alle til at observere, analysere, reflektere og influere,
  • • konstruktiv dialog mellem bevarende og fornyende kræfter,
  • • dynamisk forløb fra retning via oversigt til indsats.

Studiegruppen omfatter:
Holger Pind Probst, Center for IT, Storstrøms Amt.
Jesper Johansen, GN Store Nord,
Lars Dybdal Nielsen, Søværnets Materielkommando,
Michael Dehn, Center for IT, Storstrøms Amt.,
Nils Bech, Leading Projects og
Svend Kirkegaard-Sørensen, kommandør.

Ud over diverse indledende sonderinger har der i skrivende stund været afholdt 5 møder i studiekredsen hver à ca. 3 timers varighed. Møderne har fundet sted på Roskilde Amts Syge-hus, Roskilde, Storstrømmens Sygehus, Næstved og Søværnets Materielkommando, Hol-men.

Status for Det bærende Danvirkprojekt
Gruppen følger en aktuel case, som skal sikre, jordforbindelse og fælles reference. Denne udvikler sig i et noget langsommere tempo end forudset, hvilket har givet anledning til to må-der at betragte situationen på:

  1. Så længe, Det primære projekt ikke er endelig defineret, har Det bærende projekt ikke no-get at bære.
  2. Eksistensen af et Bærende projekt er forudsætning for, at Det primære projekt bliver ende-lig defineret.

Med henblik på at bidrage til løsning af dilemmaet i betragtning 1, har studiegruppen med ud-gangspunkt i betragtning 2 benyttet lejligheden til at lade sparring med de caseinvolverede in-spirere til en uddybende behandling af en række emner, som dermed vil danne grundlag for opgavens løsning:

  • • Foreløbig målformulering, opgaveformulering og organisation.
  • • Ledelsesfilosofiske elementer: Ansvar, tillid og troværdighed m.fl.
  • • Modeller til illustration af Det bærende Danvirkprojekt.
  • • Nødvendige drivkræfter, og hvordan finde eller skabe energi?
  • • Faglig udfordring og optimering af arbejdsvilkår.
  • • Økonomisk gevinst, tryghed og stress.
  • • Vilkår for offentlig og privat virksomhedsledelse.
  • • Hvordan giver vi de gode kræfter optimale vilkår?
  • • Stordrift og smådrift; centralisering og decentralisering.

Studiegruppen har foreløbig valgt den tidligere viste figur, som symbol på bestræbelserne i Det bærende Danvirkprojekt.

Ved at sætte tingene lidt på spidsen kunne Det bærende Danvirkprojekt godt udtrykkes ved de små trekanter, som forhindrer den store beslutningskugle i at rulle. I så fald skulle symbol-værdien ligge i den modstand mod forandring, som Det bærende projekt omsætter til kon-struktiv dialog mellem bevarende og fornyende kræfter.

Derfor har vi erstattet minustegnet i trekanterne. De er jo grundlæggende et udtryk for ansvar-lighed. Et ansvar for det bevaringsværdige, uden hvilket det nye mister sin holdbarhed, fordi fundamentet smuldrer. Trekanterne symboliserer her grupper af medarbejdere i virksomhe-derne A, B og C.

Det bærende Danvirkprojekt vil derfor inddrage alle medarbejdere. De er nemlig bærere af det potentiale, som

  • • præsenterer sig på et sølvfad lige for næsen af os,
  • • yder en kvalificeret modstand mod hovedløs forandring, og
  • • engagerer sig i forberedelsen af et projekt, der har
  • • fleksibilitet til at møde det forventede,
  • • beredskab til at håndtere det forudsete og
  • • overskud til også at tackle det uforudsete.

Reference:
Slip potentialet løs! FUTURIBLERNE, december 2004, årgang 32, nr. 3-5.

Nils Bech har efter sin afsked fra søværnet i 1999, hvor han var chef for studie og konceptudvikling ved Forsvarets Center for Lederskab, arbejdet med at samle sine erfaringer i konceptet Åbne døre til Bærende projekter i konsulentvirksomheden Leading Projects. En præsentation af konceptet kan downloades fra www.opendoors.dk.