2021-10-24

Futuriblerne

50 år udgivelser om dansk fremtidsforskning

Af lektor, Ph.d. Henrik Johannsen Duus, CBS

Indledning
I slutningen af 90’erne udviklede Torben Bo Jansen backcasting konceptet også kaldet værdibaseret backcasting (Jansen, 1998), der er kort beskrevet i det redaktionelle forord til dette tidsskrift. Set i tilbageblik fra år 2009 må det konstateres, at konceptet fremtræder stadigt mere imponerende efterhånden som tiden går. Backcasting forholder sig til og løser en mængde udviklingsproblemer indenfor det område, vi kan betegne som strategisk ledelse. Samtidig integrerer det en række strømninger og koncepter indenfor erhvervsøkonomien som f.eks. kompetencetankegangen, værdiledelse og skillelinjen mellem kalkulérbar risiko og inkalkulérbar usikkerhed.

I en mere kritisk betragtning synes det derimod, som om der i for høj grad er blevet skabt en ”stråmand”, dvs. en konceptuel modpol eller ligefrem et ”fjendebillede” i form af den traditionelle forecasting. Backcasting opstilles nærmest som det modsatte af forecasting. Men forecasting som sådan lever i nogle tilfælde op til Jansens forestillinger og i andre tilfælde ikke. Jansen rammer plet, når vi taler om den taktiske og operationelle forecasting, der foregår på lavere niveauer i organisationen, og som alene beskæftiger sig med simpel prognosticering af eksisterende produkter og aktiviteter i virksomhedens nære omgivelser på mikroøkonomisk niveau. Han skyder derimod nok forbi, når vi ser på forecasting på virksomhedens strategiske niveau, hvor bemeldte forecasting omhandler forståelsen af fremtiden med henblik på iværksættelse af nye innovationer under inddragelse af store tunge tendenser af økonomisk, sociologisk, teknologisk, demografisk og kulturel art på makro- og mesoniveau (Duus, 2008).

Ud fra dette perspektiv, som vi kan benævne strategisk forecasting, er det endda muligt at forefinde flere koncepter, som ligner værdibaseret backcasting. Jeg vil derfor gerne åbne andres øjne for at værdibaseret backcasting – trods alle konceptets kvaliteter – er mindre unik end først antaget. Ydermere forekommer det mig rimeligt at plædere for en integration af den værdibaserede backcasting i arsenalet af andre fremtidsorienterede teknikker og metoder.

Forecastingbegrebet i erhvervsøkonomi
Forecasting har indenfor erhvervsøkonomien igennem lang tid været på tålt ophold. Selvom de fleste bøger indenfor erhvervsøkonomi, strategi og ledelse priser evnen til at forudsige og forstå fremtiden – så er fremtiden ikke noget erhvervsøkonomiens forskere, undervisere og praktikere bruger meget tid på. Den almindelige praksis blandt erhvervsøkonomer er således, at man efter behov blot indsamler sekundære data produceret af analyseinstitutter, pengeinstitutter, stats- og brancheorganisationer, hvorefter disse anvendes projektivt efter devisen ”fremtiden bliver i en vis forstand en videreførelse af fortiden”.

Dette skyldes formentlig to forhold (Duus, 2008).

For det første har mainstream erhvervsøkonomien igennem en længere årrække været meget koncentreret om virksomhedens nære og interne forhold. Erhvervsøkonomien er nærmest blevet fastlåst i betragtninger om ressourcer, kompetencer, netværk, produktmarkeder, kernekunder, værdier, kvalitetsledelse, virksomhedskultur etc. Alle disse elementer vedrører virksomhedens interne miljø eller nære omverden. Erhvervsøkonomien har således fået sig et proximity syndrom, hvorved den eksterne langsigtede overordnede fjernmiljøbaserede forecasting og planlægning er trådt i baggrunden.

For det andet bliver forecasting i erhvervsøkonomien ofte ensidigt associeret med den taktisk/operationelle forecasting. Herved får forecasting en lavstatus som et anti-innovativt domæne for talnørder situeret på lavere organisatoriske niveauer. Herigennem kultiveres således en opfattelse, hvor forecasting ikke har større betydning for virksomheden.

Som kontrast eksisterer der, som tidligere nævnt, imidlertid også en strategisk forecasting, der beskæftiger sig med studiet og anvendelsen af metoder, teorier og teknikker, som understøtter langsigtede analyser af virksomhedernes fjernmiljø med henblik på den strategiske iværksættelse af innovative aktiviteter. Denne definition er meget bred og ville i princippet kunne indbefatte den backcasting, som Torben Bo Jansen stod for. Om han så i praksis i dag ville have bifaldet dette er et andet spørgsmål.

Relateret begreb 1: Strategic Intent
Man kan i hvert fald konkludere, at der indenfor erhvervsøkonomien findes relaterede begreber til backcasting, som ville falde indenfor rammerne af strategisk forecasting. Det ene begreb er strategic intent, der i 80’erne og 90’erne blev udviklet af ikke mindst Gary Hamel og C.K. Pralahad (se f.eks. Hamel & Pralahad, 1989, 1993; Pralahad & Hamel, 1990).

Strategic intent handler om at sætte et ambitiøst, men stabilt mål for fremtiden, som gør virksomheden styrbar imod dette mål ud fra målets inspirationsgrundlag og – i den forbindelse – at etablere faste kriterier for succes. Det klassiske eksempel er hentet fra politikkens verden, nemlig den daværende præsident Kennedys eksplicitte mål fra begyndelsen af 60’erne om, at landsætte en mand på månen og bringe ham sikkert tilbage inden årtiets udløb. Dette skabte som bekendt Apollo måneprogrammet, der mere end opfyldte Kennedys vision. Men de fleste eksempler på strategic intent metoden kan hentes fra forretningslivet. Klassiske eksempler på strategic intent kendes her fra virksomheder som Komatsu, Honda, Coca-Cola og Canon. I dag har mange virksomheder en strategic intent som en integreret del af deres virksomhedsstrategi.

Strategic intent metoden medfører reelt en målfastsættelse, som er stærkt visionær og fremtidsorienteret, og som derfor også har en stærkt motiverende effekt på personalets indsats. Hvor den traditionelle virksomhedsstrategi typisk har fokuseret på en ressourcetilpasning for at kunne forfølge eksisterende muligheder, så arbejdes der indenfor strategic intent med en ressource- og kompetenceopbygning for at kunne forfølge et stærkt ambitiøst mål, som ligger langt ude i fremtiden.

I Duus (1997) anvendes strategic intent metoden som en integreret del af en 5 trins strategic forecasting proces.

  1. Først identificeres fremtidige trusler og muligheder gennem analyse.
  2. I andet trin formuleres en strategic intent (= langsigtet vision) på basis af analysen.
  3. I tredje trin evalueres de nutidige styrker og svagheder for virksomheden.
  4. I fjerde trin planlægges, hvorledes udviklingen af virksomhedens ressourcebase skal foregå på basis af det erkendte ”hul” mellem ”intent” og nutidig kompetence.
  5. Til sidst i femte trin foregår der en implementering, hvor ressourcebasen udvikles for at lukke ”hullet”, og hvor muligheder bliver til innovationer, efterhånden som ”hullet” indsnævres.

I denne forstand kan man sige, at der er stærke paralleller mellem backcasting og strategic intent. Begge arbejder med målspecificering, planlægning fra (ikke til) fremtiden og på at ”lukke hullet” mellem fremtidsmål og nutidsstatus gennem kompetenceopbygning og personalemotivering.

Relateret begreb 2: Retropolation
Et andet begreb, som minder om backcasting er retropolation. Retropolation er et begreb, som i de seneste 15-20 år er blevet udviklet hos den tyske virksomhed Siemens (Weyrich, 2004; Reid-Anderson, 2008). Siemens er som bekendt en af verdens mest forskningsintensive virksomheder med årlige udgifter til Research & Development på over 5 milliarder Euro og mere end 50.000 ansatte indenfor forskning og udvikling. Områderne omfatter informations- og kommunikationsteknologi, energiteknologi, automations- og kontrolsystemer, systemer til transport- og logistikstyring, medicin, materialeteknologi samt forskellige typer af servicesystemer.

En sådan virksomhed har selvsagt brug for pålidelige forecasts, men nok så vigtigt er det, at ledelsen får rent praktiske hints til, hvilke forsknings- og udviklingsområder, der skal satses på i fremtiden. Der er brug for noget mere håndgribeligt end blot og bar extrapolation. Forsknings- og udviklingsaktiviteterne skal organiseres på en fokuseret måde, alt imens der økonomiseres med knappe ressourceinputs. Dette kræver en klar forståelse for, hvilke nye teknologier, kundebehov og markeder der vil opstå i fremtiden. Holdningen er, at det er lettest at forudsige fremtiden, når man selv er med til at skabe den. Trendanalyse er altså ikke nok. Retropolation virker derimod som en udvidelse af den almindelige fremtidsforskning, ved at der sættes klare fremtidsmål.

Retropolation er i virkeligheden en lidt misvisende betegnelse – da den kun omfatter halvdelen af den samlede metode. Reelt består den anvendte metode af både extrapolation fra nutiden og retropolation fra fremtiden.

Extrapolation kan sammenlignes med konstruktionen af vejkort. Her er der tale om trendanalyse. Nutidens teknologier og produkter projiceres ind i fremtiden for derved at lokalisere de tidspunkter, hvor tilgængelighed og behov vil opstå. Men ekstrapolation kan som bekendt ikke håndtere diskontinuitet, større udviklingsspring og ”blinde veje” i udviklingsarbejdet.

Retropolation handler om forestille sig at være placeret på et givet fremtidigt tidspunkt, der kan ligge op til 30 år ude i fremtiden. Den aktuelle horisont afhænger af situationen. Langsigtede betragtninger indenfor informations- og kommunikationsteknologi er f.eks. sværere end indenfor energi og materialeteknologi. Når en tidshorisont er valgt, kan der genereres et ”tidsbillede” af slutpunktet i fremtiden ud fra overvejelser om væsentlige udviklingsdrivkræfter indenfor kultur, samfund, politik, økonomi, teknologi, miljø, kunder og konkurrenter. Tidsbillederne kaldes i Siemens terminologi for scenarier, men betegnelsen er en smule misvisende, idet disse tidsbilleder alene beskriver en punktstatus i fremtiden for bestemte forretningsområder og segmenter.

Når en række tidsbilleder er genereret, begynder den egentlige retropolation, og her kommer scenariebetegnelsen mere til sin ret, idet man nu på basis af tidsbillederne udfærdiger et baglæns longitudinalt forløb, hvor man finder frem til nye markeder, nye kundebehov, nye teknologier og nye afledte forretningseffekter.

Når extrapolationen og retropolationen mødes på mellemdistancen, kan man bringe disse i harmoni, og man kan herefter nedskrive de såkaldte ”pictures of the future” eller fremtidsbilleder, hvor man kombinerer analyse og kreativitet til fremtidsvisioner. Fremtidige markeder, diskontinuiteter, nye kundebehov og nye teknologier kan konkretiseres, hvilket leder frem til nye forretningsmuligheder for koncernen. Fremtiden søges derved opfundet frem for forudsagt.

Perspektivering og afslutning
Sammenfattende må man konkludere, at der indenfor erhvervsøkonomien findes parallelle begreber i form af f.eks. strategic intent og retropolation, som minder om den værdibaserede backcasting. Begge disse må anses som værende en del af værktøjskassen indenfor strategisk forecasting. Vi ser måske et stykke af vejen det kendte fænomen indenfor innovations- og idélæren, at der er en vis samtidighed i alt udviklingsarbejde, således forstået, at flere personer uafhængigt af hinanden tænker ens.

Selvom jeg tvivler på, at Torben Bo Jansen helt ville have bifaldet det, kan man derfor argumentere for, at den værdibaserede backcasting kunne fortjene en plads ved siden af de andre teorier, teknikker og metoder til forståelse af fremtiden, som i dag ligger i den strategiske forecastings værktøjskasse.

Helt til sidst vil jeg også fremføre det krydsfertilitets-argument, at den værdibaserede backcasting kan videreudvikles med inspiration fra strategic intent og retropolation. Dette gælder også den anden vej, idet disse sidstnævnte kan videreudvikles ved at inddrage Torben Bo Jansens tanker.

Litteratur:

Duus, Henrik Johannsen (1997) Economic Foundations for an Entrepreneurial Marketing Concept, Scandinavian Journal of Management, Vol. 13 no. 3, pp. 287-305.

Duus, Henrik Johannsen (2008) Strategic Forecasting: Theory, Practice and Strategy, WP nr. 17, Center of Market Economics, Copenhagen.

Hamel & Pralahad (1989) Strategic Intent, Harvard Business Review, may-june, pp. 63-76.

Hamel & Pralahad (1993) Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review, march-april, pp. 75-84.

Jansen, Torben Bo (1998) Introduktion af Værdibaseret Backcasting som Beslutningsværktøj, Fremtider nr. 14, Center for Udviklingsteknologi, pp. 13-28.

Pralahad & Hamel (1990) The Core Competence of The Corporation, Harvard Business Review, May-June, pp. 79-91.

Reid-Anderson, Jim (ed.) (2008) Pictures of the Future: The Magazine for Research and Innovation, Fall, 2008.

Weyrich, Claus (2004) Pictures of the Future: Strategic Visioning at Siemens, Siemens AG.