2021-10-26

Futuriblerne

50 år udgivelser om dansk fremtidsforskning

Af mag. scient. soc. Torben Bo Jansen (2007)
Tidl. Generalsekretær for Selskabet for Fremtidsforskning

En organisations eller afdelings fremtid kan sammenlignes med statuen i stenen. Det er billedhuggerens forestillinger om statuen, der bestemmer, hvorledes stenen hugges til. På samme måde er det ledelsens forestillinger om organisationens eller afdelingens muligheder og krav, der er rettesnoren for beslutningerne om, hvorledes den skal udvikles. For både billedhuggeren og lederen gælder, at alting skabes to gange: Først i tankerne og derefter i virkeligheden.

‘Statuen i stenen’ er billedsprog, som ikke umiddelbart kan omsættes i praksis. Den praktiske fremgangsmåde for at ‘tegne og derefter skabe statuen i stenen’ er værdibaseret backcasting som beslutningsværktøj.2

Udgangspunktet for backcasting er en beslutning om et udviklingsmål (’statuen’), der skal virkeliggøres i en forestående periode. Valget af mål bygger på dels værdiforestillinger, dels den aktuelle tilstand. Planen for opfyldelse af det konkrete udviklingsmål (‘tilhugning af stenen’) fastlægges på grundlag af tilbageregning. Tilbageregningen kan foregå mere intuitivt eller på systematisk og dokumenterbar måde. Efter formulering af de konkrete ændringer, som trin for trin angiver ‘vejen’ fra målopfyldelse til nu-situationen, angives de handlinger eller fremgangsmåder, der fører fra trin til trin, idet man starter med nu-situationen. Til sidst samles handlingerne i en sammenhængende og afbalanceret plan med angivelse af tidsterminer, omkostninger og ansvarlige.

Backcasting er i praksis velkendt, f.eks. fra planlægning af en ferie. Så starter man også med at vælge mål på grundlag af værdiforestillinger. Når man har besluttet, at man vil være ‘der og der’ på ‘det og det’ tidspunkt, så regner man tilbage, hvornår man skal tage af sted, og derefter hvornår man skal pakke osv. osv. I den forstand bruger de fleste backcasting.

Backcasting contra forecasting

Beslutninger på grundlag af forecasts eller prognoser bliver ofte opfattet som udtryk for fremtidsorienteret ledelse. Det er en misforståelse.

Samfundslivet forudsætter, at mennesker handler på forudsigelig og velkendt ‘måde i det daglige. Den daglige adfærd bygger derfor på forudsigelser – af togdriften, overholdelse af aftaler, de øvrige trafikanters kørsel osv.. De daglige forudsigelser af kendte rutiner bygger på velbegrundede antagelser om, at rutinerne vil blive gentaget, og begrænser usikkerheden om forløbet. Forudsigelser ud over rutinerne på kort sigt er til gengæld ofte mere vildledende end vejledende. Det skyldes uvisheden om udviklingen ud over det korte sigt. Udviklingen på lidt længere sigt afhænger af de forestående, endnu ukendte og derfor uforudsigelige beslutninger og begivenheder. Forløbet er ikke fastlagt på forhånd – ligesom kunstnerens fremtidige værker og forskerens fremtidige resultater ikke er forhåndsfastlagt. Det er kun iderigdommen, der sætter grænser for de tænkelige udviklinger (scenarier), og når bortses fra det korte sigt, er virkeligheden ofte mere ‘iderig’ end prognosemagerne.

Den forestående udvikling er ikke et handlerum eller et landskab, som mennesker bevæger sig i. Fortidige og nutidige forhold kan begrænse udviklingsmulighederne på kort sigt, men der er i alle tilfælde mange muligheder inden for disse grænser på samme måde som billedhuggeren kan skabe mange forskellige statuer af samme sten. På længere sigt kan grænserne for en organisations eller afdelings udvikling også udvides på systematisk måde. Ledere og medarbejdere skaber selv organisationens fremtid ved at vælge udviklingsretning og -mål og regne tilbage fra det valgte mål.

Backcasting som beslutningsværktøj og ramme for dialogen mellem ledere og øvrige medarbejdere er ikke i sig selv svær at bruge. Vanskelighederne skyldes det ‘mentale skift’, som teknikken kræver. I stedet for at søge at forudsige en forestående udvikling skal ledere og medarbejdere se tilbage fra de mål, som man har aftalt at opfylde over de næste år. Udnyttelse af backcasting som beslutningsværktøj forudsætter derfor, at ledere og medarbejdere:

  • Erkender og forstår forskellen mellem tid og fremtider, at viften af udviklingsmuligheder skabes af organisationen selv og ikke er et handlerum på samme måde som de fysiske omgivelser.
  • Skelner mellem den usikkerhed om velkendte rutiners forløb, der kan ophæves af flere oplysninger, og den uvished ud over det korte sigt, der kun kan ophæves af beslutninger om mål.
  • Ser organisationen eller afdelingen som et socialt netværk, der hele tiden udvikles, og at det er valget af udviklingsretning og -mål, der sikrer organisationens eller afdelingens levedygtighed.
  • Formulerer udviklingsretning og -mål i klar og konkret form, som alle i organisationen eller afdelingen forstår, således at alle bidrager i det daglige til opfyldelsen af det valgte udviklingsmål.
  • Udarbejder og gennemfører en konkret udviklingsplan for de kommende år baseret på trinvis tilbageregning fra målet og angivelse af de handlinger, der fører fremad fra et trin til det næste.
  • Planlægger ‘næste års’ organisationsændringer og drift på grundlag af dels de fornyelser (resultater af udviklingsprojekter), der skal implementeres næste år, dels ressource-tildelingen

Det er altid besværligt at skulle tænke på en anden måde end hidtil. Der er til gengæld mange grunde til at benytte værdibaseret backcasting som beslutningsværktøj. Forsøg på at fremskrive trinnene i et udviklingsforløb mislykkes næsten altid, fordi de første trin i fremskrivningen ikke kan forbindes med udviklingsmålet og i stedet forlænger fortiden. Den fælde undgås ved at benytte backcasting.

Backcasting skaber for det andet grundlaget for at adskille og kombinere værdibaseret valg af udviklingsmål og ekspertbaseret angivelse af, hvorledes målene opfyldes. Organisationen eller afdelingen betragtes heller ikke som en mekanistisk enhed, der virker på samme måde dag ud og dag ind. Den betragtes tværtimod som en enhed, der altid udvikles – både som følge af ‘learning-by-doing’, action learning, udviklingsprojekter, investeringer osv. og på grund af udviklingen i det omgivende samfund. Hvis udviklingsretningen bestemmes af skiftende kunde-ordrer eller skiftende politiske sparekrav og ekstrabevillinger, så virker ledelsen på samme måde som skibskaptajnen, der vil sejle hurtigst muligt, og derfor lægger kursen efter vinden og strømmen uden hensyn til bestemmelsessted (rejsemål). Organisationens eller afdelingens levedygtighed sikres kun ved at fastlægge en frugtbar udviklingsretning og benytte denne som rettesnor for løsning af de daglige opgaver.

Endvidere skaber backcasting mulighed for at opdele en kompleks opgave i et antal velafgrænsede og hver for sig overkommelige opgaver, der kan løses på grundlag af foreliggende sagkundskab. Opdelingen sker del ved at udarbejde en samlet udviklingsplan for hele organisationen og derefter mere detaljerede planer for de enkelte trin i den samlede plan, dels gennem tilbageregningen i den enkelte plan. Fremgangsmåden afspejler den kendsgerning, at enhver fornyelse er en ny sammensætning af velkendte elementer. Det er brugen af velkendte fremgangsmåder i en ny sammensætning, der skaber sikkerhed for opfyldelse af nye mål – og ikke fantasifulde ideer.

For det fjerde ’skræddersys’ udviklingsplanen til organisationens eller afdelingens specielle forhold. organisation eller afdeling til usikre forecasts, men et valg af den mest frugtbare udnyttelse og forbedring af foreliggende kompetencer. Ledere og medarbejdere er interesseret i deres egen organisations levedygtighed, og den er ikke direkte afhængig af udviklingen i branchen, kommunen, amtet eller lignende. De har ikke megen glæde af at få at vide, at udviklingen vil gå i en retning med x % sandsynlighed og i en anden retning med y % sandsynlighed. Specielt i de kaotiske omstillingsperioder kan den reelle uvished ikke ophæves af nok så komplicerede beregninger. Beregninger skaber en falsk sikkerhed og begrænser mulighederne for at udnytte den handlefrihed, som uvisheden også er tegn på.

Endeligt skal det anføres, at metoden er logisk modsigelsesfri og videnskabelig holdbar. Fremtiden eksisterer kun som menneskeskabte forestillinger. Hvis disse forestillinger virkeliggøres, tilhører de ikke længere fremtiden, men er blevet en del af nutiden. Der er intet videnskabeligt grundlag for at formulere fremtidsforestillinger. Grundlaget er værdiforestillinger og etiske krav. Til gengæld kan betingelserne for at virkeliggøre en bestemt forestilling specificeres i overensstemmelse med sædvanlige videnskabelige krav. Ledelse består netop i at træffe de værdivalg, der ikke kan beregnes eller automatiseres.

Af disse og andre grunde er værdibaseret backcasting ikke blot en blandt flere plan-lægningsteknikker. Det er den eneste måde at skabe et systematisk og dokumenteret grundlag for dialog og beslutninger om organisationens eller afdelingens udvikling og drift.

Værdibaseret backcasting

Der findes forskellige teknikker for backcasting ligesom der findes forskellige forecastingteknikker. Den teknik, der fremstilles her, er værdibaseret backcasting. Værdibaseret backcasting bygger på en klar, konkret formulering af de værdiforestillinger (behov), som organisationen eller afdelingen tilbyder at opfylde for dels brugerne, dels medarbejderne og andre interessenter. Udviklingsretningen angives som bedre og bedre opfyldelse af de pågældende værdiforestillinger, og udviklingsmålet specificeres som de forbedringer, der skal gennemføres i en nærmere angivet periode.

De værdiforestillinger, som organisationen eller afdelingen tilbyder at opfylde, omfatter to komponenter:

  1. Målværdier, dvs. det, som brugerne eller kunderne sættes i stand til eller opnår, og som de tillægger værdi i sig selv.
  2. Værdihandlerum, dvs. de etiske og/eller politiske krav, som alle skal opfylde i det daglige, og som sætter grænser for, hvorledes målværdierne opfyldes, bl.a. forhindrer at målværdierne opfyldes på andres bekostning (egoisme).

Målværdierne angiver således den fremtidige tilstand, der skal virkeliggøres, og værdihandlerummet vedrører de nutidige adfærdsgrænser.

Der er tre grunde til at basere backcasting på de værdiforestillinger, som organisationen til-byder at opfylde:

For det første eksisterer alle organisationer for at opfylde værdiforestillinger. Bilforhandleren sælger ikke stål og gummi, men bevægelsesfrihed, transportsikkerhed eller synliggjort indkomstniveau. Mennesker køber boremaskiner, fordi de har behov for at lave huller. Hvis de havde adgang til et lettere og billigere middel til at lave huller end boremaskiner, ville boremaskinerne forsvinde ind på museerne til de tidligere generationers værktøj. Boremaskinen er blot indpakningen om garantien for opfyldelse af behovet for huller. Nogle organisationer forveksler indpakning med opfyldelse af værdiforestilling, og det kan have katastrofale følger. F.eks. mistede NCR, der lavede kasseapparater, næsten hele sit store globale marked i 1970erne, fordi man kun interesserede sig for at tilbyde bedre og bedre mekaniske kasseapparater. Derfor overså man, at kasseapparater blot er indpakningen om opfyldelsen af butikkens behov for løbende opgørelser over salg og varestrøm, og at dette behov kunne opfyldes langt bedre af de elektroniske kasseapparater, der kom på markedet i 1970erne, end af NCRs mekaniske apparater.

For det andet er prognoser og forecasts som anført ovenfor ofte mere vildledende end vejledende. De er derfor ikke egnede som rettesnor for valg af mål. Både ledere og øvrige medarbejdere har imidlertid behov for en rettesnor for vurdering af den forestående udvikling. Værdiforestillinger er en velegnet rettesnor, fordi de er relativt konstante. De dominerende værdiforestillinger og behov i dag er ikke væsentligt forskellige fra værdiforestillinger og behov for et par hundrede år siden. Udviklingen har ikke skabt nye værdier, men nye måder at opfylde værdierne på, og den har givet flere adgang til at opfylde nogle af disse værdier eller behov. FNs Menneskerettighedserklæring er således udtryk for, at de grundlæggende livsværdier er universelle og uafhængige af det enkelte samfunds udviklingsstadie. Organisationer eller afdelinger, der tilbyder at opfylde bestemte værdiforestillinger bedre og bedre, og som gør det mindst lige så godt som andre udbydere, vil altid have en kunde- eller brugerkreds, der er trofast, så længe organisationen eller afdelingen holder, hvad den lover.

For det tredje er en organisation eller afdeling et komplekst netværk af mennesker, der skal virke sammen på skiftende måder om opfyldelse af fælles mål. Planer og beslutninger om, hvem der skal gøre hvad på hvilket tidspunkt, kræver informationer om både interne og eksterne forhold. Der er ingen grænser for de informationer, man kunne indsamle. Det er derfor nødvendigt at begrænse informationsmængden til de væsentlige eller relevante oplysninger og så til gengæld sikre sig, at disse oplysninger er korrekte (pålidelige) og dækkende (gyldige). Afgrænsningen af de relevante oplysninger fra den store mængde mu1ige oplysninger forudsætter et klart kriterium for udvælgelsen af oplysninger. De værdiforestillinger, der skal opfyldes bedre og bedre, udgør et sådant kriterium. Planer og beslutninger skal bygge på oplysninger om alle de forhold og kun de forhold, der har indflydelse på værdiopfyldelsen. Alternativet til dette kriterium er en udvælgelse af oplysninger på grundlag af vaner, traditioner og tilfældige omstændigheder, der ikke tilpasses den løbende udvikling internt og eksternt.

Da enhver organisation eksisterer for at opfylde værdiforestillinger, og da værdiforestillinger er relativt konstante, udgør de værdiforestillinger, som organisationen tilbyder at opfylde bedre og bedre, en velegnet rettesnor for målformulering og for udvælgelse af de informationer, som planer og beslutninger skal baseres på.

De nye økonomiske vilkår 3

Værdibaseret backcasting som ramme om medarbejderdialogen om mål og planer repræsenterer en ny form for ledelse. Den kan benyttes i alle typer af organisationer. Det er imidlertid den eneste anvendbare ledelsesform i kompetencebaserede organisationer, der ikke køber produktionsteknologi, men selv skaber de nødvendige kompetencer til at opfylde bestemte værdiforestillinger. Det er den nye organisationsform, der skaber behovet for værdibaseret backcasting i den her beskrevne form. Nye organisationsformer opstår i sidste ende af økonomiske grunde.

De nye økonomiske vilkår er knyttet til udviklingen i de vestlige samfund. I den private sektor vokser udbuddet hurtigere end efterspørgslen på mange områder. Det skyldes på den ene side mere og mere effektiv produktionsteknologi og på den anden side en voksende materiel ‘mæthed’. Det trykker priserne, således at de store, tværnationale selskaber, der kan automatisere produktion og distribution og udnytte skalaøkonomifordelene, afviklingen af handelshindringer, faldende transport- og kommunikationsomkostninger osv., udkonkurrerer de små og mellemstore virksomheder. De mindre virksomheder kan derfor kun overleve på lidt længere sigt, hvis de tilbyder noget andet end de store selskaber, og hvis kunderne er villige til at betale en lidt højere pris for de mindre virksomheders ydelser. Individuel opfyldelse af den enkelte kundes værdiforestillinger er en ydelse, der ikke kan masseproduceres, og som kan ‘bære’ en højere pris end standardprodukter. Den værdiledede kompetencebaserede organisation repræsenterer derfor en mulighed for ny vækst og udvikling for de små og mellemstore virksomheder på samme måde som andelsforeningen skabte nye udviklingsmuligheder for landbrugene for godt 100 år siden.

Den offentlige sektor står over for det ‘omvendte’ problem. Så længe den enkelte har ret til offentlige (velfærds)ydelser, der finansieres kollektivt, men forbruges individuelt, så er alle motiverede til at forlange mest muligt af det offentlige. Der er derfor ingen overgrænse for efterspørgslen efter offentlige ydelser. Til gengæld er der en overgrænse for det offentliges andel af det samlede forbrug. Overgrænsen skyldes ikke alene vælgernes utilfredshed med et voksende skattetryk. Høje skatter og afgifter forvrider også prisdannelsen, motiverer virksomheder, kommuner og private til ’skattetænkning’, hindrer international harmonisering osv.

Voksende forventninger, uundgåelige udgiftsstigninger og begrænsede finansierings-muligheder tvinger det offentlige til nedskæringer og ydelsesforringelser, der rammer vilkårligt, bl.a. i form af lange ventelister for sygdomsbehandling og institutionspladser. Det høje skattetryk hindrer også størstedelen af befolkningen i at spare op og selv betale f.eks. for en operation og på den måde undgå den vilkårlige offentlige behandling.

De offentlige institutioner står derfor også over for fornyelseskrav. Velstandsstigningen har medført, at yderligere materiel vækst har mindre interesse end vækst på nye områder. En voksende del af befolkningen kræver adgang til såkaldt kognitive udfoldelser, dvs. personlig udvikling og afprøvning af egne evner og muligheder i en eksperimenterende livsstil. De kognitive værdier præger allerede den yngre del af den danske befolkning – både som medarbejdere og som brugere eller kunder. Som medarbejdere kræver de dialog om planer og beslutninger og som brugere eller kunder kræver de individualiserede ydelser. Hospitalet skal ikke tilbyde korrekt operation, men blive bedre og bedre til at opfylde den individuelle patients behov. Rejsebureauet skal ikke tilbyde de billetter og reservationer, som kunderne selv kan købe over Internet. Det skal blive bedre og bedre til at garantere individuelt tilfredsstillende rejser.

Materiel mæthed, offentlige nedskæringer, udbredelse af kognitive værdier, ny teknologi osv. stiller således både virksomheder og offentlige institutioner overfor grundlæggende omstillingskrav. Samfund som det danske er ikke længere industrisamfund i sædvanlig forstand og gennemløber i disse år en omstillingsperiode af samme type som for godt 100 år side, da landbrugssamfundet blev omstillet til et industrisamfund. Omstillingen kan udskydes en vis tid, men derefter vil omstillingen blive blokeret af konflikter, mangel på ressourcer og nedslidning. Omstillingskravene opfyldes af den kompetencebaserede organisation, der selv skaber sine kompetencer i en løbende medarbejderdialog ved at udnytte værdibaseret backcasting.

Værdiledelse: Gøre bløde værdier hårde

Det er (top-)ledelsen, der træffer beslutning om omstilling til værdiledet, kompetencebaseret organisation. En vellykket omstilling forudsætter, at ledergruppens drøftelser af mål og planer er konkret, præcis og operationel. Medarbejdernes og brugernes kognitive værdier skal ikke blot erkendes og anerkendes som nye krav til organisation eller afdeling, de skal også konkretiseres i form af indikatorer for værdiopfyldelse. De bløde værdier skal gøres hårde eller målbare.
Det første led i konkretiseringen af de værdiforestillinger, som organisationen eller afdelingen tilbyder at opfylde, består i at afgrænse det aktuelle ‘mødested’ mellem organisationens eller afdelingens specielle kompetence og brugernes specielle krav. En organisation eller afdeling, der ikke er nyetableret, har bevist, at den er i stand til at opfylde nogle værdiforestillinger tilstrækkeligt godt til at bevare en brugerkreds. Det er ledergruppens opgave at drøfte, hvorledes foreliggende kompetence og aktuelle brugerkrav dækker hinanden eller mødes. Mødestedet formuleres i form af de værdiforestillinger i en bestemt brugergruppe, som organisationen eller afdelingen besidder særlig kompetence til at opfylde.

Når ledergruppen har afklaret de uhåndgribelige værdiforestillinger, skal den specificere håndgribelige tegn på værdiopfyldelse og til sidst udmønte disse i et udviklingsrnål og en konkret rettesnor for daglige beslutninger. Udviklingsmålet er en angivelse af, hvorledes det aktuelle mødested skal udvides, forbedres eller fornyes. Den første konkretisering af værdiforestillingerne kan være ‘firkantet’. Det betyder blot, at konkretiseringen og præciseringen skal forbedres ‘hen ad vejen’ som et led i udviklingsplanen. Uden en indledende – eventuelt forenklet – konkretisering handler ledelsen i blinde og vil slet ikke være i stand til at praktisere backcasting.

Værdibaseret backcasting løser modsætningen mellem ledelse og ekspertise, politik og sagkundskab, overordnede beslutninger og fælles afgørelser. Det er (top)ledelsens opgave at beslutte udviklingsretning for organisationen som helhed, og det sker ved at angive de mål- værdier, som organisationen skal opfylde bedre og bedre over de kommende år. Når mål- værdierne er udmøntet i en konkret rettesnor for daglige beslutninger, skal alle medarbejderne inddrages i formuleringen af konkrete forslag til forbedringer og fornyelser og i udarbejdelsen af de planer, som de selv skal gennemføre. Endelig er det en fælles opgave for ledelse, medarbejdere og eventuelt andre interessenter at drøfte værdihandlerummet og fastlægge de etiske og politiske krav, som alle skal respektere i det daglige. Værdiledelse kræver mere end gode intentioner og luftige visioner. Værdiledelse består i at skabe et konkret og operationelt grundlag for det plus-sum samspil mellem ledelse, øvrige medarbejdere og brugere, der på en gang sikrer økonomisk vækst (faldende omkostninger) og menneskelig udvikling uden at belaste omgivelserne.4

Fodnoter:

1 Genoptryk af artikel i Futuriblerne, 1/1999.4-8.

2 Se endvidere om backcasting: J.B. Robinson, Futures under glass, Futures 22/1990.820-842; K.H. Dreborg, Essence of backcasting, Futures 28/1996.813-828; T.B. Jansen, Assumptions of Futures Studies, Technological Forecasting and Social Change, 32/1987.203-224.

3 T.B. Jansen, Ny økonomisk vækst og menneskelig udvikling, Fremtider 15/1999, Center for Udviklingsteknologi.

4 Teknikkerne til backcastingprocessen (forenklet trendanalyse, målformulering, simpel scenario teknik og resultatplanlægning) samt begrebsmateriale, ordbog o.l. foreligger som selv-instruerende pc-program, SME-nario-projekt, Center for Udviklingsteknologi, 1997. Se herom også Futuriblerne 1/1999.9-23.