2021-10-26

Futuriblerne

50 år udgivelser om dansk fremtidsforskning

Om temaet

Emnet for dette temanummer er det danske velfærdssamfund. Spørgsmålet er: hvordan fremtidssikre dette samfund? Ledelsesteori og fremtidsforskning giver forskellige svar på dette spørgsmål, som med nogen forenkling kan udtrykkes som henholdsvis ”forecasting” og ”back-casting”. Og spørger man til andre samfundsvidenskabelige discipliner – fx økonomi og politologi – får man igen andre svar.

I Selskabet for Fremtidsforskning har interessen længe koncentreret sig om (værdibaseret) ”backcasting” som en lovende metode, og som som navnet antyder, et metodisk alternativ til traditionel – prognosebaseret – forecasting. Som sådan blev backcasting introduceret af selskabets tidligere direktør Torben Bo Jansen i slutningen af 90’erne.1

For Jansen var fremtid ikke noget, der kan beregnes (prognosticeres) – fremtid skal vælges. Dertil er ’backcasting’, som en systematiseret baglæns tilbageregning fra udviklingsmål til nutid, den mest frugtbare metode.  Som udgangspunkt tager denne metode ikke hensyn til den samtidige udvikling i omgivelserne, lige så lidt som den er baseret på prognoser. Samtidigheden fastlåser tankesættet i ’tidsånden’, og prognoser ekstrapolerer en kendt fortid frem til nutiden uden derved at tage højde for det, som netop er hensigten med nyudvikling – det uundgåelige brud med fortiden, den nye teknologi, den nye organisation, den nye virksomhed.

’Backcasting’ starter i stedet med et beskrive et ønskværdigt udviklingsmål på en måde, som både er konkret og målbar. Derefter tilbageregner (backcaster) man fra udviklingsmålet til den nutidige tilstand som nedenfor beskrevet. På den måde vælger man sin fremtid og er ikke afhængig af udviklingen i samfundet. Som sådan er ’backcasting’ anvendelig for både sektorer, virksomheder og individer, men har navnlig sin force, hvor det drejer sig om komplekse spørgsmål langt ud i fremtiden – for samfund, teknologi, energikilder etc.
Backcasting’ består af følgende trin:

  1. Beskrivelse af organisationens aktuelle udvikling som basis for formulering af et frugtbart udviklingsmål.
  2. Formulering af udviklingsmål i konkret og præcis form. Udviklingsmålet omfatter to komponenter. Den ene er målværdierne, dvs. de værdiforestillinger, der skal opfyldes bedre og bedre, og som angiver en udviklingsretning. Den anden komponent er værdihandlerummet, dvs. de etiske og politiske krav, som alle skal respektere i det daglige.
  3. Tilbageregning fra udviklingsmålet til den nutidige tilstand, dvs. angivelse af de konkrete forudsætninger, som trin for trin betinger opfyldelse af udviklingsmålet. Det sker ved at forestille sig, at udviklingsmålet allerede er blevet opfyldt, og derefter spørge: Hvad skete umiddelbart inden, målet blev opfyldt? Spørgsmålet gentages for hvert trin, man har speci-ficeret, og svarene angiver ”milepælene” på vejen til målopfyldelsen.
  4. Handlingsplan for at nå fra et trin til det næste og til sidst til målopfyldelsen. Da de enkelte trin er overskuelige og begrænsede, er det sjældent vanskeligt at specificere de handlinger eller metoder, som fører fra et trin til det næste. Når de enkelte handlinger er angivet, skal de knyttes sammen i et afbalanceret og sammenhængende forløb. Endelig kan omkostningerne vurderes som grundlag for beslutninger.

Formålet med dette temanummer er at bringe forskellige synspunkter på mulighederne for at fremtidssikre det danske velfærdssamfund i spil. Dermed bliver det muligt – direkte eller indirekte – at ”teste” holdbarheden af backcasting som ledelsesværktøj i offentlige og private virksomhedssammenhænge. Eller rettere: Det bliver op til læserne at vurdere fortrin og ulemper ved de forskellige svarmuligheder, som præsenteres i dette skrift.

1 Introduktion af værdibaseret backcasting som beslutningsværktøj, Fremtider nr. 14, Center for Udviklingsteknologi 1998, s. 13-28.

Abstracts

Torben Bo Jansen præsenterer værdibaseret backcasting som et beslutningsværktøj for ledelsen og som en ramme for dialogen mellem ledere og øvrige medarbejdere. Som sådan er værdibaseret backcasting ikke blot en blandt flere planlægningsteknikker, men den eneste måde at skabe et systematisk og dokumenteret grundlag for dialog og beslutninger om organisationens udvikling og drift. Da enhver organisation eksisterer for at opfylde bestemte værdiforestillinger, og da værdiforestillinger er relativt konstante, udgør de værdiforestillinger, som organisationen tilbyder at opfylde, et egnet grundlag for målformulering og for udvælgelse af de informationer, som planer og beslutninger skal baseres på. Det understreges, at værdiledelse kræver andet og mere end gode intentioner og luftige visioner, og at det derfor er vigtigt, at ”bløde” værdier gøres operationelle og målbare. Ved at udnytte værdibaseret backcasting på denne måde kan organisationen omstilles til en kompetecebaseret organisation, der selv skaber sine kompetencer i en løbende medarbejderdialog.

Henrik Johannsen Duus argumenterer for, at værdibaseret backcasting snarere bør opfattes som et element i strategisk forecasting end som et helt selvstændigt ledelsesredskab forskelligt fra enhver form for forecasting. Med henvisning til ledelesrelaterede begreber om strategic intent og retropolation, som begge indgår i teorien om strategisk forecasting, godtgør forfatteren således, at der er mange lighedspunkter mellem de to beslutningsværktøjer. Således handler strategic intent – i lighed med det værdibserede element i backcasting – om at sætte ambitiøse, men stabile mål for fremtiden, som gør virksomheden styrbar, mens retropolation – som et modstykke til traditionel ekstrapolation og trendanalyse – beskrives som en to-sidet proces, hvor der på baggrund af langsigtede forestillinger om ønsket udviklingsretning udfærdiges et ”baglæns longitudinalt forløb”, hvor de fremtidige handlemuligheder – meget lig backcasting –søges fastlagt. Konceptet om den værdibaserede backcasting anerkendes dog som et bidrag til videreudvikling af teorien om strategisk forecasting, ligesom en modsat rettet effekt også kan tænkes.

Klavs Lindeneg behandler spørgsmålet om, hvordan den offentlige prioritering og styring kan forbedres i fremtiden. Hvis formålet med offentlig prioritering og styring er at forbedre velfærden, så gøres dette bedst muligt ved at træffe rationelle valg, der hver gang vælger det for velfærden bedste blandt de valgbare alternativer. Hvis valg, som vedrører alle, i demokratier skal være kollektive (ikke tages af en person), er der teoretisk fundet rimelige generelle løsninger på håndtering af styringsproblemer, men alene partielle løsninger på håndtering af prioriteringsproblemer. Derfor anbefales det, at flere kollektive valgproblemer i fremtiden løses decentralt som styringsproblemer og færre som centrale prioriteringsproblemer i samfundet. – Artiklen stiller visse krav til læserens forkundskaber inden for matematik i særdeleshed og økonomisk tænkemåde i almindelighed.

Peter L. Theisen tager udgangspunkt i egne og andres dårlige erfaringer med den traditionelle værktøjskasse for virksomhedsledere i form af prognoser, trendanalyser og forecasting og benytter disse erfaringer som grundlag for en kritik af den borgerligt-liberale tænketank CEPOS, som angiveligt finder, at ”en ny tidsånd skabes bedst gennem uforfærdet nytænkning, kritik og debat”, men som reelt i deres forslag til ”ansvarlige økonomisk/politiske reformer” baserer sig på gårsdagens erfaringer – uden angivelse af eller dokumentation for deres metodevalg, forudsætninger og beregninger. Det illustreres, hvordan man på dette grundlag ville have taget alvorligt fejl, hvis man for fx 30 eller 130 år siden skulle have forklaret den fremtidige udvikling af de samfundsmæssige forhold i Danmark som grundlag for politiske eller erhvervsmæssige beslutninger. Alternativt peges på nogle udviklingstendenser af grundlæggende værdiforestillinger i samfundet som en bedre rettesnor for en beskrivelse af den fremtidige udvikling og som grundlag for ledelsesmæssige beslutninger.

Nils Bech foreslår som selskabets generalsekretær, at fremtidsforskning.dk benytter anledningen ved overgangen til digital formidling til selv at tage initiativ til at omstille sig til en værdiledet, kompetencebaseret organisation, og han inviterer på denne baggrund selskabets medlemmer til en – værdibaseret – dialog ”mellem bevarelse og fornyelse”, som kan danne grundlag for selskabets valg mellem mulige fremtider. Med fire distinkte spørgsmål om selskabets bidrag til medlemmerne og vice versa opfordres tidsskriftets læsere o.a. til at give deres mening til kende. – Samme forfatter redegør afslutningsvist for to nye bogudgivelser, som han har under udgivelse under den fælles overskrift ”Demokrati i Projekter”, og som bygger på den grundantagelse, at demokratiet som samfundsinstitution har brug for fornyelse, og ”at projekter er den rette muld at dyrke demokratiets næste version i”.

Carsten Henrichsen
Peter L. Theisen