2021-10-17

Futuriblerne

50 år udgivelser om dansk fremtidsforskning

Jon Sundbo og Donna Sundbo, professor og forskningsmedarbejder, Roskilde Universitet

 

Mange kilder til innovation

Innovation, og dermed økonomisk vækst, er i dag et bredere fænomen og kommer fra mange flere kilder end tidligere. Det er ikke kun teknologisk innovation i high-tech industrien, der skaber økonomisk vækst og erhvervsudvikling. Der skabes f.eks. innovation i serviceerhvervene, som udgør over 75 % af økonomien1, og i oplevelsesøkonomien2. Selv i lavteknologiske industribrancher skabes der små innovationer. Det er ikke kun de store, radikale innovationer, der skaber økonomisk vækst.

Der er også mange små innovationer på flere områder. Disse områder er nye produkter, som både kan være varer, service, oplevelser og endda ny råvarer eller måder at få råvarerne (f.eks. fødevarer) hevet ud af jorden eller naturen på. Innovation kan også være nye kombinationer af varer, service og oplevelser. Det er også nye processer, både i produktion og distribution, og nye organisationsformer. Også ny markedsadfærd og selv nye forretningsmodeller kan være innovationer, som skaber udvikling for den enkelte virksomhed og økonomisk vækst for samfundet3. Sociale innovationer, som løser samfundsproblemer, spiller også en rolle for samfundsøkonomien. Efterhånden som virksomheders sociale ansvar, etik og miljøhensyn bliver en del af forretningsbetingelserne for virksomheder, bliver sociale og miljømæssige innovationer også et udviklings- og konkurrencepotentiale for virksomheder og dermed for økonomisk vækst i samfundet.

Kilderne til innovationer – hvor de kommer fra – er også blevet mere mangfoldige. Det er ikke kun forskning og basal teknologiudvikling, der skaber innovationer. Selv indenfor high-tech industri taler man om åben innovation4, hvor mange videnskilder udenfor forskningslaboratoriet og mange aktører bidrager til innovationerne. Innovation sker ofte i netværk og gennem samarbejde mellem flere virksomheder, hvor offentlige instanser og andre aktører (f.eks. markedseksperter, kunstnere og proceskonsulenter) deltager. I det følgende beskrives to måder, hvorpå medarbejderne kan være en kilde til innovation. Den første er medarbejderne som entreprenører, der selvstændigt tager initiativer til at udvikle noget inden i den organisation, hvori de er ansat. Den anden er medarbejderne som en væsentlig innovationsressource i forbindelse med brugerbaseret innovation.

 

Medarbejderne som virksomhedsinterne entreprenører i servicevirksomheder

Entreprenører, eller iværksættere, har også længe været anerkendt som en kilde til innovation. De skaber nye virksomheder. Deres vigtigste egenskaber er personligt drive, ofte baseret på ønsket om at løse et problem eller realisere en idé, eller blot fordi de ikke kan lade være med at organisere og skabe virksomhed. Fortællinger om succesfulde entreprenører som Bill Gates og Steve Jobs, der har skabt megavirksomheder, understøtter opfattelsen af entreprenørskabet som vækstskaber.

Entreprenørskab består imidlertid ikke kun af enkeltpersoner, der grundlægger nye vækstvirksomheder. Faktisk er det uendelig få nye virksomheder i Danmark, der bliver egentlige vækstvirksomheder. F.eks. havde kun 1 % af virksomhederne, der blev startet i 1994, 6 år efter en størrelse på over 10 ansatte5. Internationalt set ligger Danmark lavt hvad angår den andel af nystartede virksomheder, som bliver vækstvirksomheder. Vi har også traditionelt haft en relativt lav opstartsrate (andel af befolkningen, som opstarter nye virksomheder). Den er i krisen siden 2008 blevet endnu lavere i forhold til udlandet6.

Entreprenørskab er en personlig egenskab, som mange mennesker har, uden at det nødvendigvis skal have afløb ved at de laver en virksomhed. Mange får afløb for entreprenørtilbøjeligheden gennem en indsats for at løse lokale samfundsproblemer gennem socialt entreprenørskab7. Mange får også udløb for deres entreprenør-tilbøjeligheder i deres arbejde. For eksempel kan eksisterende virksomheder fremme entreprenørskab indenfor organisationen. Der eksisterer derfor virksomhedsintern entreprenørskab (også nogle gange kaldet intraprenørskab8), fordi medarbejderne af sig selv udviser initiativ, får ideer til innovation og kæmper for at få ideerne realiseret.

Mange medarbejdere har en egen drivkraft til ikke bare at komme med nye ideer, men også at kæmpe for at overbevise andre i organisationen om at ideen er god og i øvrigt selv gøre en indsats for at få ideen realiseret. Denne indsats ligger ofte langt ud over hvad der forventes i deres arbejde og i øvrigt ud over arbejdstiden. Medarbejderne er derfor en vigtig innovationsressource. Det er bl.a. vist i en undersøgelse, som LO har fået gennemført for nogle år siden9. I en aktuel international undersøgelse10 er Danmark meget højt placeret hvad angår omfanget af virksomhedsintern entreprenørskab, kun overgået af Sverige. Det virksomhedsinterne entreprenørskab findes bredt blandt kategorier af medarbejdere og erhvervssektorer, inklusive den offentlige sektor.

I et projekt kaldet ”Når kunden møder medarbejderen”11 har vi lavet studier i 21 servicevirksomheder. Disse studier såvel som tidligere forskning12 viser at medarbejderne er en vigtig kilde til innovation. Servicevirksomheder er karakteriserede ved, at de yderst sjældent har F&U afdelinger eller overhovedet innovationsafdelinger. Hvis de har innovationsafdelinger, er de små og fungerer som en slags kommunikationsafdelinger, der skal sørge for at der sker innovation i virksomheden. En del innovationer er topstyrede og kommer fra ledelsen, men mange ideer kommer fra medarbejderne. Topledelsen er afhængig af medarbejdernes innovationsindsats. Dels kan topledelsen ikke finde på alle ideer, hvorimod medarbejderne kommer med mange, og dels skal ideerne udvikles og implementeres og her har medarbejderne praktiske erfaringer og kompetencer. Medarbejderne inddrages i vidt omfang i udvikling og implementering af innovationerne. De fleste serviceinnovationer sker som uformelle processer med en stor grad af individuel medarbejderindsats13.

Hvis vi skal vurdere Danmarks internationale position, synes medarbejderbaseret innovation at være der, hvor vi har de største fordele. Der kan derfor argumenteres for, at det er der vi har det største innovationspotentiale og derfor især er der, vi skal sætte ind. Ydermere er potentialet bredt udbredt i erhvervslivet og samfundet i øvrigt.

 

Medarbejderne er også en kilde til brugerbaseret innovation

En anden vigtig innovationsressource, især indenfor de dominerende serviceerhverv, er kunder, eller brugere14. Her kunne Danmark have nogle fordele. I de seneste år er der kommet megen fokus på almindelige mennesker, som for eksempel kunder, som kilde til idéer til innovation. Det er ofte formuleret som brugerbaseret innovation – et fænomen, som har fået meget opmærksomhed, specielt i Danmark15. Brugerbaseret innovation er især vigtig indenfor service, fordi brugerne oftest er involveret i serviceleverancen. Service er vanskelig at producere til lager, derfor må brugeren (eller kunden) oftest være til stede når servicen produceres (det gælder f.eks. rådgivning, kantinedrift, transport og detailhandel).

Der har således politisk og i virksomhederne været en del fokus på brugerbaseret innovation de senere år. Det er dog endnu uvist, hvor Danmark er placeret internationalt hvad angår denne innovationsressource. Der er ikke lavet internationale undersøgelser, hvor man kan sammenligne. Brugerbaseret innovation er imidlertid også vanskeligt at håndtere, fordi brugerne kan være vanskelige at involvere i innovationsprocesserne, da de er udenfor virksomheden. Selvom der arbejdes meget med at udvikle metoder til at inddrage dem direkte i innovationsprocesserne16, har det vist sig at være en vanskelig proces17. At spørge brugerne direkte har vist sig at være svært, for de ved oftest ikke, hvad de vil have, før de ser det. Antropologiske undersøgelser af brugernes liv (eller erhvervsøkonomiske analyser af virksomhedskunders problemer) kan hjælpe noget, men resultaterne skal omsættes til nye produkter, nye måder at levere på eller nye forretningsmodeller. At kopiere ”lead users” (folk, der af sig selv og uden samarbejde med en virksomhed har udviklet noget nyt18) er en mulighed, men det er sjældent man kan finde ”lead users”.

En vinkel, som skal fremhæves i denne artikel, er, at medarbejderne ikke bare i sig selv er den måske største danske innovationsressource, men at de også er et meget vigtigt led i at udnytte brugerne som ressource. Medarbejderne er i kontakt med kunderne og får derfor konkret indblik i kundernes bredere problemstillinger og hvilke nye produkter og leveranceformer, de kan tænkes at ville have i fremtiden. Det er især tilfældet indenfor service. Denne vinkel har været undersøgt i det nævnte projekt ”Når kunden møder medarbejderen”19, som resten af artiklen skal bygge på. Projektet har blandt andet indebåret eksperimenter i virksomheder og udvikling af metoder til medarbejder- og brugerbaseret innovation (det sidste baseret på bruger-medarbejder interaktion).

I det nævnte projekt har vi undersøgt, i hvilket omfang medarbejderne også er en kilde til innovationer, der kan bruges af kunderne (eller brugerne). Innovation er fremtidsrettet og usikker, og jo mere viden man har om brugernes accept af innovationen, jo mindre spild er der i innovationsprocessen. Man kan både ramme mere rigtigt i forhold til markedet, og designe og implementere innovationen på den bedste måde i forhold til hvad brugerne har behov for. Mange medarbejdere i servicevirksomheder ved meget om kunderne (eller brugerne). De møder brugerne i salgssituationer og når de leverer servicen.

Projektets resultater viser, at innovation på grundlag af medarbejder-bruger interaktionen allerede sker, men at det skal organiseres systematisk hvis der skal komme et væsentligt udbytte ud af denne innovationsindsats. Der er eksempler på rent internt-entreprenør drevne innovationer, hvor den enkelte medarbejder egenhændigt gennemfører en innovation. Men det sker ikke så ofte, som man kunne forestille sig, og der er et uudnyttet potentiale i medarbejderdreven innovation og innovation baseret på medarbejder-bruger interaktion. Dette potentiale kan udnyttes, hvis innovationsarbejdet organiseres, der anvendes systematiske metoder, og der tages hensyn til hvad der driver disse innovationsprocesser og hvilke barrierer, der kan være. Resultaterne af projektet er udformet som en model, der indeholder de væsentligste drivende faktorer og barrierer. Vi vil i det efterfølgende præsentere og diskutere denne model.

 

Faktorer af betydning for medarbejder- og brugerdreven innovation i service

Denne form for innovation kan opsummeres som to trin i modellen. Det første trin er ideskabelsen, en proces hvori medarbejderen forstår og indlever sig i brugerens situation – her kaldet oversættelse (medarbejderen ”oversætter” kundens problemstilling til innovationsideer). Dette sker gennem forskellige typer kontaktflader – her kaldet platforme. Det andet trin er udviklingen af innovationen i virksomhedsorganisationen. Også her kan anføres forskellige modeller eller platforme. Begge faser er afhængige af de drivkræfter og barrierer, der er i organisationen. Dette er angivet i modellen i figur 1.

 

Figur 2                      Knudepunkter i medarbejder-bruger baseret innovation

 

Fremtidsperspektiver

Ovennævnte projekt peger ligesom et nylig gennemført survey20 på, at hvis de store uudnyttede potentialer i medarbejderbaseret og medarbejder-bruger baseret innovation skal bruges, så kræver det, at danske virksomheder organiserer deres innovationsarbejde meget mere systematisk end det sker i dag. Hvis virksomhederne bliver mere fokuserede på den slags former for innovation og bruger systematiske metoder (som bl.a. er udviklet i nævnte projekt, ICE-projektet21), samt tilfører flere ressourcer, så ligger der store muligheder for at skabe endnu mere konkurrencedygtig erhvervsudvikling og økonomisk vækst.

 

 

1Forsknings- og innovationsstyrelsen (2008), Serviceinnovation, København (Forsknings- og

innovationsstyrelsen)

2Fuglsang, L., Højland, J., Sundbo, J. og Sørensen, F. (2008), Innovation i oplevelsesvirksomheder,

Roskilde (Center for oplevelsesforskning, Roskilde Universitet)

3den Hertog, P., Poot, T og Meinen, G. (2006), Towards a better measurement og the soft side of

innovation, i Sundbo, J., Gallina, A., Serin, G. og Davis, J. (red.), Contemporary management of innovation, Basingstoke (Palgrave)

4Chesbrough, H. (2006), Open Innovation. Boston (Harvard Business School Press)

5Schøtt, T. (2008), Growth-entrepreneurship in Denmark 2007 – studied via Global Entrepreneurship Monitor, Kolding (Syddansk Universitet, Centre for Small Business Studies ) Kolding (Syddansk Universitet, Centre for Small Business Studies )

6Schøtt, T. (2012), Entrepreneurial Work by Employees in Enterprises – studied via Global

Entrepreneurship Monitor in Denmark 2011 , Kolding (Syddansk Universitet, Centre for Small Business Studies )

7Andersen, L., Bager, T. og Hulgård, L. (2009), Socialt entreprenørskab, GEM-antologi, Odense (Syddansk Universitetsforlag)

8Pinchot, G. (1985), Intrapreneuring, New York (Harper and Row)

9LO og Rambøll Management (2006), Medarbejderdreven innovation på private og offentlige

arbejdspladser. Dokumentationsrapport, København (LO)

10Schøtt, T. (2012), Entrepreneurial Work by Employees in Enterprises – studied via Global

Entrepreneurship Monitor in Denmark 2011 , Kolding (Syddansk Universitet, Centre for Small Business Studies )

11ICE –projektet (2010), Medarbejder- og brugerbaseret innovation i service.

Servicevirksomhedernes organisering af innovationsarbejdet, Roskilde (Center for servicestudier, Roskilde Universitet) http://ice-project.dk/Download.html

12Sundbo, J. (1998), The Organization of Innovation in Services, København (Roskilde University                       Press)

van den Aa, J. and Elfring, T. (2002), Realizing innovation in services, Scandinavian Journal of Management, vol.18, no. 2, s. 155-71

den Hertog, P., Poot, T og Meinen, G. (2006), Towards a better measurement og the soft side of

innovation, i Sundbo, J., Gallina, A., Serin, G. og Davis, J. (red.), Contemporary management of innovation, Basingstoke (Palgrave)

13SIC (1999) Service development, Internationalisation and Competences, Report no. 2,

Danish Service Firms’ Innovation Activities and Use of IT, Roskilde (Center for servicestudier, Roskilde Universitet) www.ssc.ruc.dk/css/sic/published.html

14Sundbo, J. og Toivonen, M. (2011), User-based innovation in services, Cheltenham (Edward Elgar)

von Hippel, E. (2005), Democratizing Innovation, Cambridge Mass. (MIT Press)

15Forsknings- og innovationsstyrelsen (2006), Brugerdreven innovation, København (Forsknings-

og innovationsstyrelsen)

16Kristensen, C.J. og Voxted, S. (2009), Innovation, medarbejder og bruger, København (Hans Reitzels forlag)

17Sundbo, J. og Toivonen, M. (2011), User-based innovation in services, Cheltenham (Edward Elgar)

18Jfr. von Hippel, E. (2005), Democratizing Innovation, Cambridge Mass. (MIT Press)

19ICE –projektet (2010), Medarbejder- og brugerbaseret innovation i service.

Servicevirksomhedernes organisering af innovationsarbejdet, Roskilde (Center for servicestudier, Roskilde Universitet) http://ice-project.dk/Download.html

20Schøtt, T. (2012), Entrepreneurial Work by Employees in Enterprises – studied via Global Entrepreneurship Monitor in Denmark 2011 , Kolding (Syddansk Universitet, Centre for Small Business Studies )

21ICE –projektet (2010), Medarbejder- og brugerbaseret innovation i service.

Servicevirksomhedernes organisering af innovationsarbejdet, Roskilde (Center for servicestudier, Roskilde Universitet) http://ice-project.dk/Download.html